Bezin eer je begint ….of de toegevoegde waarde van portfolio management

mei 2012

In iedere organisatie of onderdeel ervan zijn de beschikbare middelen beperkt. Het is dus belangrijk middelen op de juiste wijze in te zetten bij het realiseren van strategische veranderingen. Portfolio management reikt goede praktijken aan om gerichter dergelijke keuzes te maken.

Voor de realisatie van strategische doelen dient een organisatie (of een onderdeel ervan) een gepaste combinatie te maken van “wat bestaat” (run the business) en van vernieuwing en verandering (change the business).
Vernieuwing en verandering vereist programma- en projectmanagement.

Wat is portfolio management?

Portfolio management is een gecoördineerde verzameling van strategische processen en beslissingen die samen de meest effectieve balans vormen van verandering enerzijds en BAU (business as usual) anderzijds.

Porfolio management heeft dus te maken met “de juiste dingen doen” (effectiviteit) programma- en projectmanagement met “de dingen juist doen” (efficiëntie)

Terwijl bij programma- en projectmanagement de focus op het managen van de individuele programma's en projecten ligt, staat bij portfolio management het managen van het geheel centraal: met focus op interacties, globale risico's, optimale aanwending van middelen en timing en realisatie van baten doorheen de diverse projecten en programma's.

Processen bij Portfolio Management

Zowel het Office of Government Commerce OCG (MoP, Management of Portfolios 2011) als het Project Management Institute PMI (Standard for Portfoliomanagement, 2008) geven goede praktijken aan voor de processen bij het managen van portfolio's

OCG maakt een onderscheid tussen enerzijds processen bij het bepalen van projecten/programma's van het portfolio en anderzijds processen voor de realisatie/uitvoering van het portfolio.

Belangrijke processen bij bepaling van het portfolio projecten / programma's zijn:

  1. Begrijpen:
    Uitgangspunt hierbij zijn de strategische keuzes van de organisatie (of onderdeel ervan). Welke strategische doelen willen we via ons portfolio aan projecten/programma's realiseren? Welke baten hebben we voor ogen en hoe gaan we bepalen of die baten gerealiseerd worden?
  2. Categoriseren:
    Welke projecten/programma's dragen bij tot welke strategische doelen? Groeperen en segmenteren volgens categorieën.
  3. Prioritiseren:
    Op basis van gepaste criteria (multi-criteria analyse) voor de diverse projecten/programma's kosten-baten bepalen en de diverse projecten/programma's (eventueel per categorie/segment) prioritiseren.
  4. Uitbalanceren
    Eens de diverse initiatieven gerangschikt zijn naar prioriteiten het geheel uitbalanceren om zeker te stellen dat de weerhouden projecten/programma's in portfolio op een uitgebalanceerde wijze voorkomen (b.v. per organisatie onderdeel – korte/lange termijn, innoverend vs operationeel,…)
  5. Plannen
    Eens de projecten/programma's volgens prioriteiten zijn gerangschikt en uitgebalanceerd moet men bepalen op welke wijze het portfolio best gerealiseerd wordt: welke zijn grote “mijlpalen”? Wanneer zullen welke baten gerealiseerd worden? Welke afhankelijkheden zijn er tussen de projecten/programma's? Waar zitten de grote risico's en hoe worden die beheerd? Hoe worden schaarse middelen ingezet?

Bij de uitvoering van het portfolio komt het erop aan de projecten /programma's in hun geheel te beheersen. OCG stelt volgende processen/thema's voorop:

  1. Opvolging/beheer portfolio
    Omvat de rapportering, opvolging en waar nodig review/bijsturing van het portfolio met aandacht voor zaken zoals realisatie baten, naleving mijlpalen, beheersing globale risico's, opvolging budget Bij de volgende punten is het belangrijk te beseffen dat het management dient gezien te worden op niveau van het portfolio en niet op niveau van de individuele projecten en programma's.
  2. Baten management
  3. Financieel management
  4. Risicomanagement
  5. Betrokkenheid belanghebbenden
  6. Bestuur & Organisatie
  7. Management van middelen

Energie van de organisatie

De motor achter zowel de bepaling van het porfolio als de uitvoering/realisatie ervan is de “energie van de organisatie”. Die heeft te maken met mensen en de wijze waarop ze gemotiveerd en gezamenlijk gemobiliseerd bijdragen tot het realiseren van de doelen van de organisatie. Factoren zoals gedrag, motivatie, cultuur en leiderschap zijn van wezenlijk belang. Zonder het inzicht, de steun en de wil van de medewerkers om de strategische doelen te realiseren zullen de door te voeren veranderingen niet duurzaam zijn en zal een groot deel van het potentieel aan baten niet gerealiseerd worden. De leiding en de wijze waarop leiding gegeven wordt is hierbij cruciaal. Geloof in het potentieel van portfolio management en sponsorship op het hoogste niveau zijn een “must”.

Groeien in maturiteit om het potentieel van portfolio management te realiseren is een traject met bochten en valkuilen. Mogelijks zijn de baten van portfolio management enkel weggelegd voor hen die echt met visie het traject starten en doorlopen, met gezond verstand en pragmatisme, zonder zich te verliezen in methodes en met het besef dat wat telt het eindresultaat is en niet de werktuigen.

In de huidige context, waarbij de beschikbare middelen nog meer onder druk komen te staan, zal porfolio management zonder twijfel aan belang winnen.

Executive vragenlijst

Onderstaand een beperkte vragenlijst mbt portfolio management. Als bij het doorlopen van de vragenlijst heel wat vragen met “nee”, “deels” en “actie vereist” beantwoord worden, is dit een indicatie dat u mogelijks meer aandacht moet besteden aan de wijze waarop uw portfolio van projecten en programma's momenteel gemanaged wordt.

1 Heb ik een duidelijk beeld van het huidig portfolio aan veranderingen?
a Welke projecten en programma's maken er deel van uit?
b Welke kosten en baten we op niveau van het portfolio voorzien?
c Zijn de onderlinge afhankelijkheden tussen projecten/programma's duidelijk? Worden die afhankelijkheden gemanaged?
d Wat de impact zal zijn van het portfolio op veranderingen voor de business?
2 Gegeven zijnde onze strategische doelen, zijn alle programma's en projecten in het huidig portfolio nodig? En is het duidelijk:
a Op welke wijze ieder project  bijdraagt tot de realisatie van strategische doelen?
b Dat alle projecten een grotere bijdrage leveren dan wat ze kosten?
c Dat de gekozen oplossingen gerealiseerd worden op kost-effectieve wijze?
3 Als portfolio en business samen bekeken worden heb ik vertrouwen dat de gekozen investeringen zullen resulteren in de realisatie van de strategische doelen van de organisatie?
4 Zijn medewerkers tevreden, gemotiveerd en gedreven om de veranderingen succesvol door te voeren?
a Begrijpen de medewerkers wat we willen bereiken?
b Begrijpen de medewerkers hoe belangrijk hun rol en bijdrage is voor de verandering?
c Hunkeren mensen naar succes en werk als deelnemers van het team dat het porfolio moet realiseren?
5 Heb ik goed zicht op het toekomstig veranderingsportfolio, miv toekomstige projecten?
a Worden projecten op een gedisciplineerde wijze opgestart, maw zijn er controles aanwezig opdat middelen enkel toegekend zouden worden aan prioritaire projecten?
b Verloopt de voortgang van projecten doorheen de  "ontwikkelingspipeline" aan een aanvaardbaar tempo? 
6 Bij het bepalen van prioriteiten voor projecten, hebben we een consistent geheel van metingen om de aantrekkelijkheid (return) en de haalbaarheid (risico) van mogelijke investeringen  te evalueren?
a Nemen we gemeenschappelijke beslissingen mbt welke projecten en programma's opgenomen worden in het portfolio of is de beslissing eerder op basis van "wie het hardst roept"?
7 In termen van financieel management:
a Gebeurt de allocatie van fondsen gefaseerd en gelinkt aan de performantie van projecten?
b Wordt een modulaire benadering voor project development toegepast zodat verliezen minimaal zijn in geval van reallocatie van middelen?
8 Zijn vraag en aanbod van middelen in lijn - staat de juiste man/vrouw op de juiste plaats met de vereiste competenties om het portfolio op te leveren?
9 Geven de gebruikelijke voortgangsrapporten een duidelijk beeld van de voortgang van de realisatie van het portfolio en van de impact ervan?
a Heb ik vertrouwen in de rapportering - stemt de gerapporteerde status overeen met de werkelijkheid?
b Heb ik een duidelijk beeld van de grootste risico's en aandachtspunten mbt het portfolio? 
c Zijn de voortgangsrapporteringen mbt het portfolio een basis voor actie eerder dan een invul-oefening van sjablonen?
10 Worden return en risico van individuele projecten actief gemanaged - gericht op het verhogen van return en beperken van risico's?
11 Heb ik een goed beeld van het proces van het besturen van het portfolio?
12 Heb ik een goed beeld van onze performantie bij de realisatie van projecten:
a Op tijd?
b Binnen budget?
c Conform kwaliteit?
d Met werkelijke realisatie van baten zoals voorzien?
13 Heb ik een goed beeld mbt wat portfolio management aan de organisatie reeds heeft bijgedragen en wat het in de toekomst nog zal bijdragen?

ir. Francis MAÑAS is van opleiding Burgerlijk Ingenieur. Naast een Master of Business Administration (KUL) studeerde hij nog tal van andere cursussen, onder meer aan de Vlerick Leuven Gent Management School, de RUG en Amelior. Als Senior Managementconsultant bij Amelior is hij heel sterk begaan met het verbeteren van de werking van organisaties waarbij strategie, (sleutel)processen, indicatoren en kennismanagement centraal staan. Daarnaast begeleidde hij oa. diverse overheidsorganisaties bij een CAF zelfevaluatie.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...