Hoe meer ‘grip' krijgen op projecten?

januari 2014

Om als directie meer vat te krijgen op projecten moet men een goede en duidelijke portfolio- en projectstructuur opzetten. Dat vergt uiteraard een investering in tijd en geld. Maar die inspanning zal er op termijn voor zorgen dat de resultaten sneller en goedkoper worden geboekt.

Bij projecten ging men vroeger veelal op ad hoc basis te werk. Nu is er een duidelijke tendens om het meer gestructureerd aan te pakken. Het feit dat we in tijden van crisis leven is daar niet vreemd aan.
Als directie vind je dat natuurlijk een stap vooruit, omdat een meer gestructureerde aanpak logischerwijze zal resulteren in het sneller en goedkoper opleveren van projecten, zoals nieuwe of verbeterde producten of diensten.
Maar in de realiteit is het niet altijd rozengeur en maneschijn. Heel veel projecten duren langer dan voorzien en de kosten om de resultaten op te leveren, dalen niet maar gaan integendeel enorm stijgen. Daarnaast is er nog het feit dat je als directie, door het groeiend aantal projecten, op den duur door het bos de bomen niet meer ziet.

Twee structuren

Meer grip krijgen op de projecten betekent dat je als directie bereid moet zijn om een meer sturende rol te vervullen. Hiervoor zal men twee structuren moeten opzetten:. Portfolio management en de Project (Programma) stuurgroep.

1. Portfolio management

Portfolio management omvat processen die helpen om aan de ene kant beslissingen te nemen over wel of niet investeren in een bepaalde verandering (lees: investeringsprojecten) en aan de andere kant helpen om de investeringsprojecten die uitgevoerd gaan worden in goede banen te leiden en zodoende onder controle te houden. Een eerste stap is inventariseren welke projecten/programma's er op het moment uitgevoerd worden en welke er op stapel staan. Voor elk van hen moet worden uitgezocht of ze in eerste instantie gelinkt zijn aan de objectieven van het bedrijf en wat de kosten zijn om de resultaten van het project op te leveren. Is de eerste voorwaarde niet vervuld en/of zijn de kosten te hoog in verhouding tot de baten, dan kan dat project beter gestopt of helemaal niet opgestart worden. Op die manier krijg je in elk geval al een overzicht. Maar het werk is nog verre van af, omdat er nog rekening moet gehouden worden met mogelijke beperkingen zoals beschikbare budgetten en beschikbaarheid van menselijke middelen. Hierdoor zullen niet alle projecten uitgevoerd kunnen worden en zullen er dus keuzes moeten worden gemaakt. Een hulpmiddel hierbij is om aan elk van de projecten een prioriteit toe te kennen.

2. Het opzetten van een stuurgroep per project

Een misvatting die sinds jaar en dag bestaat is dat een projectmanager voor alles binnen een project verantwoordelijk is. Niets is minder waar. De projectmanager neemt de dagelijkse leiding van het project op zich en moet ervoor zorgen dat de gevraagde resultaten opgeleverd worden. De uiteindelijke verantwoordelijkheid voor het succes van het project ligt bij het hogere management, dat vertegenwoordigd wordt door een stuurgroep binnen het project. Afhankelijk van de grootte van het project kan de stuurgroep bestaan uit één persoon, zijnde de projecteigenaar, of meerdere personen met naast de projecteigenaar vertegenwoordigers van de gebruikers en de leveranciers.

Zeven principes

Omdat de stuurgroep de eindverantwoordelijkheid voor het succes van het project heeft, is het nodig dat je als lid ervan meer grip krijgt op het project. Dit kan door het hanteren van een aantal principes waarmee het project en de projectmanager kan gestuurd worden.
Deze principes, zeven in totaal, zijn afgeleid van de principes van de Prince2®-methodiek. Deze zijn echter zo generiek dat ze in eender welke methodiek kunnen toegepast worden.

  1. Draag de Business Case uit en handel er naar
    Ook al is op niveau van portfolio management een consensus bereikt dat het project mag uitgevoerd worden, dan moet bij aanvang van het project toch nog eens nagegaan worden of er nog steeds een zakelijke verantwoording is. Alsnog kan beslist worden om het project niet te starten. De vorm waarin dit uitgedrukt kan worden is de Business Case. Deze moet eveneens voortdurend in de gaten gehouden en bijgewerkt worden met nieuwe gegevens tijdens het project.
    De stuurgroep moet ervoor zorgen dat iedere betrokkene begrijpt wat er moet gebeuren en waarom het moet gebeuren. Zo wordt een draagvlak voor de verandering gecreëerd.
    Dat een project niet altijd volgens plan verloopt, betekent niet dat het daarom zal falen. Een project is juist succesvol te noemen als het goed bijgestuurd wordt bij onvoorziene omstandigheden. Het fundament voor efficiënte en effectieve sturing als het niet volgens plan verloopt, is een Business Case die door alle betrokkenen gedragen moet worden.
  2. Maak gebruik van leerervaringen uit het verleden
    Bij aanvang van het project moet men stilstaan bij leerpunten en ervaringen uit vorige projecten. Deze kunnen interessante gegevens bevatten, waardoor mogelijke fouten voorkomen kunnen worden. Verder moeten er tijdens de loop van het project en voor het afsluiten ervan opgedane leerpunten vastgelegd en geëvalueerd worden. Tijdens deze evaluatie dient nagegaan te worden wat goed ging en wat beter kan, met welke omstandigheden rekening gehouden moet worden, enz.
    Het vastleggen van leerpunten wordt in de meeste projecten ofwel niet ofwel pas net voor het afsluiten van het project gedaan. De taak van de stuurgroep is om ervoor te zorgen doorheen het hele project die leerpunten vast te leggen. Anders betekent dat op langere termijn een gemiste kans en zullen dezelfde fouten keer op keer gemaakt worden.
  3. Betrek belanghebbenden en maak ze medeverantwoordelijk
    Het is belangrijk is om te weten wie er allemaal belang heeft bij het project en het resultaat ervan. Dus zal bij aanvang de opdrachtgever samen met de projectmanager de belanghebbenden moeten identificeren.
    Uit deze groep van belanghebbenden worden dan de leden van de stuurgroep gekozen. Hierbij moet rekening gehouden worden met het feit dat er een drietal groepen zijn die een bepaalde interesse hebben in het project. Zij vertegenwoordigen de organisatie/het management, de gebruikers en de leveranciers. Als lid van de stuurgroep zijn ze dan mede-verantwoordelijk voor het succes van het project en zullen ze zeker moeten zijn of men onder andere de exacte noden kent, of er gebruikers beschikbaar zijn om de resultaten te toetsen, enz.
    Hoewel de opdrachtgever/stuurgroep uiteindelijk verantwoordelijk is voor het succes van het project, kan een project niet succesvol zijn zonder de medewerking van de andere belanghebbenden. Hun betrokkenheid is hierbij van groot belang. Dit kan je bereiken door: 
    1. overleg te plegen met hen om te weten te komen welke hun noden/behoeften zijn in het project
    2. correct en op de juiste momenten met hen te communiceren
    3. hen te betrekken bij het toetsen van de opgeleverde resultaten
  4. Geef fase per fase opdracht
    Het is haast onmogelijk om een sluitend projectplan op te stellen omdat, zoals eerder vermeld, er omstandigheden kunnen en zullen voorkomen die het project beïnvloeden. Daarom is het beter om het project op te delen in verschillende fasen. Deze zijn dan overzichtelijker en gemakkelijker bij te sturen.
    Fase per fase dient de projectmanager een faseplan op te stellen en kan de stuurgroep toetsen of het project nog steeds voldoende verantwoord is. Indien niet moet het project bijgestuurd of gestopt worden.
  5. Stuur op uitzonderingen
    De stuurgroep moet te allen tijde de controle over het project behouden. Aan de andere kant willen de leden van de stuurgroep hun tijd efficiënt besteden en niet continu betrokken zijn bij de uitvoering van het project. Om dit te verwezenlijken kan gebruik gemaakt worden van toleranties. Deze toleranties geven de grenzen aan waarbinnen de projectmanager zelf kan bijsturen zonder de stuurgroep erbij te betrekken. Dreigen deze toleranties overschreden te worden, dan moet de stuurgroep hiervan op de hoogte gebracht worden en moeten ze beslissingen nemen om het project al dan niet bij te sturen of mogelijks te stoppen.
    Toleranties kunnen toegekend worden op niveau van het budget, de tijd, de kwaliteit, de scope of de risico's. Geen enkel project loopt volgens plan. Het is dus een illusie om te denken dat er geen toleranties nodig zijn. Er zullen zich dagelijks problemen voordoen die bijsturing vergen. Zonder toleranties zou dit betekenen dat de projectmanager voor elk van deze problemen naar de stuurgroep moet stappen om beslissingen te nemen. Dit is niet werkbaar en is zeker geen efficiënte tijdsbesteding.
  6. Focus op producten/sturen op resultaten
    In eerste instantie ga je de focus leggen op de resultaten die je wilt bereiken en niet zozeer op de activiteiten om deze resultaten te creëren. Eerst zeker stellen dat je weet wat je krijgt (inclusief welke kwaliteit je krijgt), wanneer je het krijgt en wat het gaat kosten. Het fundament hierbij is een goed projectplan dat de hoofdproducten beschrijft. Dit hoeft niet gedetailleerd te zijn, omdat dit verder uitgewerkt zal worden in een faseplan (zie punt 4). Het projectplan helpt je om tijdens de uitvoering te controleren of de resultaten tijdig opgeleverd zullen worden en conform zijn aan de gevraagde kwaliteit. Dit moet je voldoende informatie geven zodat je, indien nodig, nog tijdig kan bijsturen.
  7. Snij methode toe op omvang en complexiteit van het project
    Elk project heeft zijn unieke omgevingsfactoren zoals grootte, complexiteit, geografische verspreiding van het team, cultuur, enz. Dit vraagt om een aangepaste aanpak van het project. De stuurgroep moet er daarom op toezien dat de projectmanager hier rekening mee houdt, echter zonder aan de zeven principes te raken.

Danny VANDEWEYER heeft een zeer ruime ervaring als Project-, Program- en Portfolio Manager. Daarnaast bezit hij een brede kennis van Business Proces Management en modellen om de maturiteit van een organisatie te meten en verbeteren. Hij is een gecertificeerd PRINCE2® trainer, MSP Practitioner en heeft eveneens een CMMi certificaat. Als Senior Trainer/Management Consultant bij Amelior traint en coacht hij onder andere Project Managers, Project Executives en Business Proces Managers. Danny is een van de oprichters en de huidige voorzitter van IPMA België.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...