Sime Darby Unimills : Een onwrikbaar geloof in Six Sigma

juni 2014

Sedert 2011 heeft Sime Darby Unimills volop de Lean Six Sigma kaart getrokken. Voor ondersteuning en opleiding van Black Belts en Green Belts deed het bedrijf beroep op Amelior.

Sime Darby Unimills uit het Nederlandse Zwijndrecht produceert en levert op plantaardige oliën en vetten gebaseerde producten aan de voedingsindustrie. Het bedrijf is een onderdeel van de Maleisische groep Sime Darby en telt ca. 230 medewerkers. Het Six Sigma-gebeuren startte in 2011 met de opleiding door Amelior van drie Black Belts, onlangs kwam daar een vierde bij. Dan volgde de opleiding van Green Belts. Sime Darby Unimills opteerde daarbij voor interne opleiding door de eigen Black Belts, die daarvoor – opnieuw bij Amelior – een train-the-trainer opleiding volgden waardoor ze technieken onder de knie konden krijgen om ‘mensen bij de les te houden'. Via video-opnames konden ze ook zien hoe ze overkwamen. En tijdens hun eerste lessen was er als back-up steeds een consultant van Amelior aanwezig die zelf ook stukken van de cursus gaf en achteraf feedback kon geven. Zo zijn de Black Belts stapsgewijs tot volwaardige lesgevers uitgegroeid, die de cursus overigens steeds meer doorspekken met voorbeelden uit de eigen fabriek. Ten bewijze van hun kunde als lesgevers: 86 procent van de laatste Green Belts die door de Black Belts zonder steun van Amelior werden opgeleid, slaagden in hun examen

Hoog percentage Green Belts

Tot vandaag zijn 37 Green Belts opgeleid, een aantal dat uitzonderlijk hoog mag worden genoemd. Het doet denken aan cijfers die men bij Six Sigma-pioniers als General Electric vindt. Marco Weiss, Lean Six Sigma executive: “De uitdaging bestaat erin voor al die opgeleiden waardevolle projecten te vinden. En dat is in een relatief kleine organisatie niet evident, maar wel gewenst. Want het gevaar bestaat dat als je een Green Belt een paar jaar geen project kunt laten uitvoeren, de opgedane kennis zal vervagen.”
Het is niet Marco Weiss die de uit te voeren projecten selecteert, maar wel het management team en het site management team. Die selectie moet dan naar het hoofdkwartier in Maleisië. De validatie gebeurt dus niet alleen door de eigen interne financiële afdeling, maar ook door een overkoepelend comité.
De kandidaat Green Belts worden gekozen op basis van skills en competenties. Het zijn onder andere ook operatoren met een opleiding VAPR-C (operatoren en technici), die door hun opleiding vertrouwd zijn met de in Six Sigma zo belangrijke statistiek. “Ikzelf heb het tijdens de opleiding Black Belt trouwens behoorlijk lastig gehad met statistiek, omdat ik er geen basisopleiding in had gekregen. Amelior heeft mij ondersteund via extra begeleiding en toelichting.”

Klantspecifieker werken veroorzaakt rework

Marco Weiss: “Onze grootste sterkte is de complexiteit van het productaanbod. In 2004 zijn we overgestapt van ‘commodity' naar ‘specialty'en zijn dus veel meer klantspecifieke producten gaan ontwikkelen, producten met meer toegevoegde waarde die commercieel ook interessanter zijn. Het nadeel is dat we als het ware kruidenier werden van onze klanten, en dat maakt het inrichten van het proces – om efficiënt kleinere batches te kunnen draaien – een stuk lastiger. We moeten met name rework kunnen vermijden omdat als de klant kleinere batches afneemt, we met rework naar de oorspronkelijke tank kunnen worden geconfronteerd. Dat zijn we nu allemaal in kaart aan het brengen, met resultaat: onze marge stijgt.”

Productrationalisatie

Die vermindering van rework was overigens het (geslaagde) project en tegelijk het eindwerk waarmee Marco Weiss zijn Black Belt-certificatie haalde bij de Universiteit van Antwerpen. Dat project heeft ook invloed gehad op de productportfolio van Sime Darby Unimills. Uit de analyses tijdens het project bleek immers dat er enkele minder rendabele producten zaten. Daaruit is dan een project rond productrationalisatie voortgevloeid. Amelior speelde een begeleidende rol tijdens de uitvoering van dit en ook de andere Black Belt projecten. Een consultant kwam ter plaatse om de vooruitgang evalueren, eventuele hinderpalen te helpen opruimen, te zien of geen stappen of elementen werden overgeslagen enz. Marco Weiss: “We hebben echt wel veel aan die steun gehad. Op een bepaald moment zaten we al in de analysefase, maar we moesten terug naar de definefase omdat we op het verkeerde denkniveau zaten. We waren aan het focussen op het verminderen van rework, in plaats van het vinden van de oorzaken van rework. Een uiterst waardevolle eyeopener.”
Het moeilijkste van zijn project vindt Marco Weiss de implementatie. “Dat heeft toch flink wat tijd en moeite gekost. Je worstelt dan met zaken als bijvoorbeeld de bescherming van de eigen werkplek. Mensen vragen zich dan af of ze het al die jaren fout hebben gedaan en je moet hen overtuigen dat het aan een fout in het proces ligt en niet aan hen.”
Terugkijkend vindt Marco Weiss dat er onvoldoende over Lean Six Sigma is gecommuniceerd. Aanvankelijk lag er wel een communicatieplan op tafel, maar dat is niet doorgegaan. “We zijn ervan uitgegaan dat we best de resultaten voor zich konden laten spreken. Maar een intern marketingprogramma voor Lean Six Sigma zou toch beter geweest zijn.”

Klanttevredenheid groeit

Nog een project betrof de on-time levering aan klanten. Marco Weiss: “We hebben een nieuwe laadhal in gebruik genomen, die in het begin voor problemen zorgde. Ook die problemen zijn we via een Green Belt-project aan het aanpakken. En met succes: onze klanttevredenheidsindex stijgt en zit nu ruim boven onze target.”
De combinatie van het overschakelen naar meer klantspecifieke producten en de invoering van Six Sigma heeft het bedrijf alvast geen windeieren gelegd. Het Lean Six Sima-verhaal is dan ook verre van ten einde. Sime Darby Unimills is bijvoorbeeld van plan ook medewerkers van de afdeling product development op te leiden, waarbij ze meer achtergrond krijgen in statistiek, de controlelevels, de klantenspecificaties en hoe die af te spreken. Volgens Jan Libbrecht, senior consultant bij Amelior, zie je wel vaker dat bedrijven Lean Six Sigma eerst in productie toepassen en het probleem daar oplossen. “Maar de grondoorzaken van de problemen liggen vaak bij product & process development: hoe moeten we toleranties zetten, hoe moeten we specificaties definiëren op basis van wat we straks in productie moeten gaan maken?”
Eind vorig jaar startte Sime Darby Unimills ook met de training van White Belts. In eerste instantie werd de hele organisatie getraind in 5S (methodologie voor orde en netheid nvdr). Marco Weiss: “Uiteraard is White Belt een lager niveau, maar zo bereik je onder meer dat de hele organisatie betrokken raakt bij verbeteringen, bij operational excellence, bij Lean Six Sigma. Zo krijg je snel een cultuuromslag.”

Operators vragen verbeterkader

Toen Sime Darby Unimills nog tot Unilever behoorde is in 1999 gestart met TPM (Total Productive Maintenance). TPM liep tot 2004 en in die periode haalde het bedrijf twee keer de toch felbegeerde en prestigieuze TPM-award. Goed om te horen is wel dat tussen het ‘einde' van TPM en de start van Lean Six Sigma vanuit de werkvloer de roep kwam naar initiatieven rond ‘operational excellence'. “Men wilde duidelijk de omslag van reactief naar proactief verbeteren”, aldus Marco Weiss. “Lean Six Sigma vult nu onze kennis aan op het vlak van continu verbeteren.”

Tags

Lean