Change Management - waarom veranderen zo moeilijk is

mei 2018

Vis springt uit bokaal

Met de beste bedoelingen gaan managementteams of verandercoaches aan de slag met een stappenplan voor verandering. Je hebt inderdaad verschillende en goede modellen die je hiervoor als leidraad kan gebruiken, o.a. het 8 fasenplan van Kotter, het ADKAR model, Lewin’s change model, ...

Al deze modellen raden terecht aan om betrokkenheid en draagvlak te creëren bij de medewerkers. Maar waarom loopt het dan zo vaak fout op dit vlak? Waarom is er alsnog weerstand, ook wanneer we rekening houden om de noodzaak duidelijk te maken, de mensen te betrekken en hun weerstand te herkennen?

Logica 1 - Mensen zijn verschillend

Mensen zijn gewoon verschillend. Ook de veranderbereidheid verschilt van persoon tot persoon. De één heeft facts & figures nodig als overtuiging om mee te doen, de ander heeft meer behoefte aan referenties, de ander dan weer aan persoonlijke betrokkenheid. En ik kan nog verder gaan met de verschillende motieven.

We begeleiden ook vaak hoe we zelf zijn, volgens onze eigen verandervoorkeur. Maar dit werkt lang niet voor iedereen.

Ik gebruik persoonlijk de Jung typologieën met TDI® (Type Dynamic Indicator). Dit is een psychometrisch instrument dat de houding tegenover veranderingen inzichtelijk maakt, de basis geeft voor communicatie, inhoud en vormen, inzicht geeft in eigen beleving en commitment. Deze vragenlijst is gebaseerd op de persoonlijkheidstheorie van Carl Gustav Jung. In totaal kennen we 8 voorkeuren die samen leiden tot 16 persoonlijkheidstypes.

Kort samengevat staan de afzonderlijke voorkeuren voor:

Extraversion

energie en inspiratie voornamelijk van de wereld om je heen, interactie met de buitenwereld.

Introversion

energie stroomt bij voorkeur naar iemands innerlijke belevingswereld, overdenken van zaken.

Sensing

aandacht voor de feiten, zoals waargenomen met de 5 zintuigen, scherpzinnig waarnemen.

iNtuition

verbanden en grote lijnen zien, fantasierijk, conceptueel denkend en toekomstgericht.

Thinking

beslissen en oordelen op basis van logica, objectief redeneren

Feeling

beslissen en oordelen op basis van waarden, persoonlijke emoties en idealen.

Judging

planmatig en geordend leven, georganiseerd zijn, gestructureerd.

Perceiving

flexibel en spontaan in het leven staan, openstaan voor nieuwe ervaringen, niet te veel structuur.

 

Voorbeelden van verandermotieven voor enkele voorkeuren:

Iemand die informatie feitelijk waarneemt (Sensing voorkeur) heeft meer behoefte aan concrete voorbeelden, antwoorden op vragen zoals: In welke organisaties hebben ze dit nog reeds doorgevoerd en wat waren hun ervaringen?... Met wat kan ik het vergelijken?

Iemand die een keuze maakt op basis van waarden, persoonlijke emoties en idealen (Feeling voorkeur) zal vooral op zoek gaan of de verandering zal aansluiten met het eigen belang en waarden. Deze personen zullen op zoek gaan naar antwoorden op vragen zoals: “Hoe worden we hierin ondersteund? Wie is hierbij betrokken? Strookt deze verandering met mijn waarden? Deze laatste vraag is een introspectieve vraag. Heel kenmerkend voor mensen met een Introvert+Feeling profiel.

Wanneer we als veranderaar hiermee rekening houden, staan we al een stap vooruit. Dit is een heel goede basis voor de manier waarop we gaan communiceren en hoe we rekening kunnen houden met de verscheidenheid aan profielen in al zijn variaties en combinaties!

Logica 2 - Weet wat er leeft

Al te vaak worden veranderingen tactisch voorbereid zonder te weten wat er écht leeft in de organisatie. Wat denken mensen? Zijn ze tevreden? Met wat zijn ze tevreden? Met wat zijn ze niet tevreden? Hoe staan ze tegenover de leiding, het management? Wat zijn de gemeenschappelijke en gedragen waarden, attitudes? Met andere woorden, wat is de bedrijfscultuur? En komt die overeen met wat het management denkt? Ook hier bestaat een groot risico dat we vanuit twee verschillende hoeken spreken.

Vaak ondervind ik dat ze hier niet dezelfde taal spreken. En dit is zo belangrijk... Spreek in de taal waar de mensen zich bevinden, zodat iedereen zich begrepen voelt. En daarvoor moet je ook weten wat er leeft. Om dit inzichtelijk te maken gebruik ik een aangepast model van Ken Wilber. En om dit model in te vullen ga je veel op stap, drink vaak koffie/thee, bezoek vaak de waterfontein, voer informele gesprekken met medewerkers op alle niveaus, ... Met deze waardevolle inzichten kan je veranderingen echt op maat van de organisatiecultuur gaan begeleiden en doorvoeren.




Model geïnspireerd op Ken Wilber.

Logica 3: Veranderen met mensen en door mensen

Wanneer ik presentaties van veranderaankondigingen doorneem, vind ik enkel de organisatiemotieven terug waarom een verandering nodig is, zoals: meer winst maken om te groeien in het marktsegment, efficiënter werken om personeelskosten te reduceren of om te vermijden dat productie naar lageloonlanden moet worden uitbesteed, modernisering  om geloofwaardig en vernieuwend te blijven op de markt en jonge instroom te kunnen garanderen, enz...  Allemaal heel terechte motieven. Echter, daar gaan de mensen niet op ‘dat’ puntje van hun stoel gaan zitten. Je kan mensen ‘echt’ bereiken door ook aan te geven wat hun voordelen zijn, persoonlijke motieven. Wat betekent het voor hen? En geef hier concrete voorbeelden en toekomstperspectieven van. Zal het werk makkelijker worden en hoe? Is er een verbetering in work/life balance en hoe? Zijn er opportuniteiten voor persoonlijke ontwikkeling?

Als naast de organisatiemotieven ook aandacht wordt geschonken aan de persoonlijke motieven dan hebben we meer kans op een sneller acceptatieproces. Volgens Kurt Lewin zijn er drie voorwaarden die ervoor zorgen dat we als mens spontaan gaan veranderen. We veranderen spontaan als we:

  • Ervaren dat er iets moet veranderen
  • Het doel waar we naartoe gaan als waardevol ervaren
  • De afstand die we moeten afleggen om te veranderen als overbrugbaar ervaren


Een hefboom die ik gebruik om dit proces te faciliteren komt uit logica 2. Wanneer je weet wat er leeft, wanneer je weet waar mensen last van hebben én als een paar ergernissen kunnen weggenomen worden dankzij de verandering, dan zit je in de goede richting van kwalitatieve persoonlijke motieven.

 

In dit artikel beperk ik met tot deze drie logische verklaringen. Uiteraard zijn er nog meer.
Zoals de impact van een organisatiecultuur Cfr. Organisatieculturen Quinn.*





Wil je meer weten over hoe je Change Management efficiënt kan toepassen? Marie-Noëlle is docent voor de training 'Change Management, veranderingen begeleiden in 1-2-3'. 

Marie-Noëlle DE CLERCQ

is consultant bij Amelior sinds 2012 binnen het domein ‘People Management’. Omwille van haar ruime interesse voor menselijke interacties heeft ze na haar Bachelor opleiding ‘Office Management optie talen & communicatie' meerdere modules psychologie gestudeerd aan de Open Universiteit van Gent. Marie-Noëlle werkte sinds 1996 in Volvo Logistics waar ze de laatste 10 jaar interne consultant Operational Development was. Dit hield onder meer in: het geven van leader- en coachtrainingen evenals het coachen van management teams zowel in binnen- als buitenland. Zij was eveneens change coach voor het opstarten van verbeterteams in een continu verbeterproces. Haar specialisaties door continu leren en praktijkervaring situeren zich in de domeinen Change Management, Competentiemanagement en Talentontwikkeling, Communicatie & Motivatie en Leiderschapsvaardigheden.
Haar motto: 'Mensen vleugels geven!'




Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...