Hoe teams dynamiseren?

oktober 2014

Van een team een topteam maken is geen sinecure. Het vraagt inzichten en tijd. Het vraagt betrokkenheid van de leidinggevende met het team en vice versa. Maar ook onderlinge betrokkenheid van de teamleden. Via deze leidraad tonen we u de weg naar goed geoliede teams.

Het begrip team kunnen we definiëren als een ploeg bestaande uit een klein aantal mensen, als een groep van mensen die bij elkaar gebracht zijn om één gemeenschappelijk doel te bereiken en die het in grote lijnen eens zijn over de weg naar dit doel.
In een goed werkend team loopt alles gesmeerd: er zijn motiverende doelen, heldere afspraken, vlotte communicatie onder de collega's en een gevoel van productief werken. Deze factoren zijn gemakkelijk zichtbaar in het functioneren van een team. Het echte geheim van goed teamwerk schuilt vaak onder deze eerder uiterlijke kenmerken. In deze minder zichtbare laag vinden we waarden en overtuigingen over hoe het er aan toe moet gaan of gaat. Hiermee komen we tot de basis van een goed geoliede machine, het TEAM.
Het gezegde ‘je vrienden kies je, je familie niet' is ook van toepassing op een team. Je collega's in het team kies je evenmin. Een team wordt samengesteld op basis van noden en expertises. Het is dan ook loodzwaar om dit team -verbonden met elkaar- te laten functioneren naar het gewenste doel. We mogen bijna van een mirakel spreken…
Heel wat theorieën beschrijven teams: Belbin, Insights, mTRi (TDI), …. Deze modellen vertrekken van een vragenlijst die door elk teamlid wordt ingevuld en waarna een analyse wodt gemaakt. Deze output heeft vooral zijn meerwaarde voor het herkennen van de eigen persoonlijkheid binnen een team en wat dit betekent voor het team. We merken hierbij eveneens welke facetten overbelicht worden door de samenstelling van het team en welke facetten minder of niet aanwezig zijn. Het kan ons helpen om knelpunten te definiëren, om waakzaam te zijn dat het team niet in één bepaalde richting gedreven wordt door de specifieke samenstelling.
Deze eerder beschrijvende methoden hebben zeker en vast hun meerwaarde en spreken vaak ook tot de verbeelding. We kunnen het zien, het is concreet. Om echt te sleutelen aan het team en het “mirakel” te helpen gebeuren, is er meer nodig dan een verhelderend inzicht in ‘wie is wie' en ‘wat betekent dit voor dit team'.

Discussies en conflicten

Bij het ‘Werken aan het team' maak ik graag gebruik van de inzichten verkregen via het model van R. Fry. Zoals we kunnen begrijpen, is het niet altijd vanzelfsprekend om een team te realiseren waarin de samenwerking steeds harmonieus verloopt. Hoewel we er uiteraard alles aan doen om dit wel te bereiken. Maar een team zonder conflicten is vaak een team dat diepgang mist en de samenwerking eerder op een oppervlakkig niveau in stand houdt. Discussies en conflicten zijn goed, in die zin dat het de teamleden ‘wakker schudt'. Nochtans worden in vele organisaties conflicten binnen het team beschouwd als negatief en het begin van een niet constructieve samenwerking.  De verdienste van R. Fry schuilt hierin dat hij het conflict of de discussie binnen het team aanwendt om het team onder de loep te nemen met als insteek dat conflicten niet de ‘trigger' zijn van een vastlopend team, dan wel dat zij een symptoom zijn van onderliggende onduidelijkheden.  Hoe vaak horen we de uitspraak niet “er zit een rotte appel in ons team”. Los van het feit dat dit soms wel effectief het geval kan zijn, is dit toch eerder een gevolg van gemiste afspraken. Het blijkt eens te meer:  als je die zogenaamde ‘rotte appel' naar een ander team verplaatst, merk je dat hij of zij daar zijn of haar plaats heeft gevonden. In het eerste team merk je echter dat de plooien nog steeds niet gladgestreken zijn.

Optimalisatie via vier topics

Zoals hiervoor al aangegeven werkt een team met heldere afspraken en duidelijkheid. En het is hierin dat Ronald Fry een handvat aanreikt om te werken aan een optimaal team. Vier topics zijn cruciaal in dit verhaal van teamontwikkeling:

  • het doel; 
  • de rollen; 
  • de procedures; 
  • de relatie.

 

Het doel

Elk team kent zijn doelen. De doelstellingen, wat men wenst te bereiken op het einde van de rit, zijn duidelijk geformuleerd. De doelen van de organisatie zijn terug te vinden in de visie en de missie van de organisatie. De dynamiek van deze visie en missie zijn de waarden en de normen. Waar staat een organisatie voor? Wat wordt er hoog in het vaandel gedragen? Pretenderen we een ecologische organisatie te zijn, maar worden er geen voorzieningen getroffen om vlot met het openbaar vervoer te kunnen komen werken, of zijn er geen sorteermogelijkheden voor het afval ? Ja, dan heb je als organisatie een probleem. Jouw visie, missie, waarden en normen zijn nergens terug te vinden in je dagdagelijks handelen. In het beste geval gaan de waarden van de teamleden in dezelfde richting. Naarmate er meer verschillen zijn, lijdt het teamwerk eronder. Nieuwe medewerkers komen binnen op basis van ‘het zich goed voelen'. Een teken dat de medewerker en de organisatie bij aanvang eenzelfde waardencluster nastreven. Anders gezegd: “het klikt”. Als deze waarden niet worden uitgedragen, dan zal deze persoon na verloop van tijd de “initiële klik” missen. Echter, het verlaten van het team of de organisatie is uiteraard geen evidentie. Er zijn andere aspecten eigen aan de job die het weggaan bemoeilijken, zoals flexibele werkuren, veel vakantie, dicht bij huis, aangename collega's –behalve die ‘rotte appel' dan. Maar je legt eigenlijk wel de basis van een goed werkend team naast je neer. Na enige tijd merk je toch dat dit begint te wringen. En na analyse val je dan al snel terug op deze basis.
Doelstellingen worden ‘corporate' opgelegd. Maar het is belangrijk stil te staan bij de concrete invulling ervan. Wat betekent dit voor de organisatie, de afdeling, het team. Maar zeker ook niet te vergeten: wat betekent dit voor jezelf. Kan je je hierin vinden?
Als deze vraag door elk teamlid positief is ingevuld, dan is de eerste stap in teamontwikkeling gezet.

De rollen

Het kan een evidentie lijken, maar hier krijgen we inderdaad te maken met de grootste onderliggende oorzaak van conflicten in teams.
Enerzijds moet het duidelijk zijn dat een rol een formeel gegeven is. Het is de titel van je functie en het zijn de opdrachten die je moet uitvoeren, navenant de functieomschrijving. Tot daar de duidelijkheid.
Wanneer we het hebben over rollen, dan is het opportuun de verschillende rollen van je eigen job te definiëren. Er bestaat naast de formele rol immers ook een informele rol. Dit zijn de taken die je opneemt, logischerwijze vertrekkende vanuit de formele invulling, maar die niet vastliggen en op papier staan. Dit kunnen praktische zaken zijn, zoals het opruimen van het vergaderlokaal, het klaarzetten van de koffie, … maar evenzeer taken vanuit je persoonlijkheid kunnen hieronder schuilgaan. Een geboren leider zal een organiserende rol op zich nemen. Een collega met een hart voor alle impliciete gevoeligheden, zal meer het luisterend oor zijn. De goede redenaar zal dan weer meer het woord nemen als er zaken moeten besproken worden. En zo vult iedereen zijn rol binnen de organisatie en vooral ook binnen het team in, volgens eigen goeddunken en vermogen.
Het is hier dat het schoentje kan wringen. Eens te meer omdat je die impliciete rol vaak als vanzelf naar voor laat komen, die rol wordt niet specifiek geformuleerd of besproken, laat staan vastgelegd. En wat startte vanuit ‘de beste bedoelingen' kan vaak verkeerd begrepen worden door een of meerdere collega's. De ‘leidende' collega wordt dan niet langer meer gezien als een ‘organisatietalent', maar als een dominant figuur die alles naar zijn of haar hand wil zetten. Uitspraken als “denkt die dat hij of zij de directeur is misschien?” zijn legio. Het gevolg is dat onderlinge groepjes zich ontwikkelen, de roddel in gang wordt gezet en het eens zo functioneel werkend team is niet meer.
Het uitklaren van de verschillende rollen, de expliciete maar zeker ook de impliciete, is geen overbodige luxe in een team. Dit kan een hap betekenen in de tijdsbesteding, maar je verdient het nadien dubbel en dik terug. Het is ook geen eenmalige activiteit, maar wel iets dat op regelmatige basis aan bod mag komen op een teamoverleg en zeker als het team verandert van samenstelling. Als een collega weggaat of een nieuwe medewerker erbij komt, moeten de rollen opnieuw anders ingevuld worden. Een oefening die hier zijn diensten heeft bewezen, is wat men noemt “Het uitklaren van rollen en verwachtingen”.

Elk teamlid bereidt zich voor op wat hij verwacht van de andere collega, zowel wat hij of zij vindt dat de collega goed doet, maar ook wat anders zou kunnen, wat met andere woorden een minpunt is. Bij het uitspreken van deze verwachtingen is het wenselijk de gestructureerde en niet-confronterende methode van feedback te hanteren. Het is nooit de bedoeling de collega af te breken. Het is altijd de betrachting om elkaar beter te leren kennen, duidelijke afspraken te maken en hindernissen hierin bespreekbaar te maken.

De procedures

Een derde factor die een goede teamwerking in de hand werkt, is het opstellen en vasthouden aan procedures. Het is hier geen kwestie van alles minutieus uit te schrijven en op te volgen, dan wel om een leidraad te hebben die gerespecteerd wordt en een goede samenwerking in de hand werkt.

De relaties

Tot slot spreekt Fry van de ‘relaties'. Wat hij hiermee bedoelt, is niet het eindpunt maar het dynamisch resultaat van het duidelijk vastleggen van de hoger vermelde voorwaarden. Hij beweert dat als het doel, de rollen en de procedure duidelijk en doorgesproken zijn, de relatie als vanzelf komt. Het is evenwel zo, dat hij hierbij spreekt over de professionele en functionele relatie in het werkveld. Hij beweert, en dat klopt helemaal, dat men op het werk geen ‘vrienden' hoeft zijn. Maar wel dat je als partners moet kunnen samenwerken in de richting van het gewenste resultaat. Dit betekent eens te meer dat conflicten ‘welkom' zijn. Door respect, erkenning en heldere afspraken zullen deze conflicten niet onder de mat worden geschoven en zullen ze uitgesproken worden om van daaruit opnieuw goed te kunnen samenwerken. Open communicatie is hierbij een ‘conditio sine qua non'.

Kathleen DE RYCKE was voorheen wetenschappelijk medewerker aan de Universiteit Gent en zelfstandig consultant HRM & coach van individuen en teams. Sedert 2010 is zij werkzaam als Senior Consultant ‘People Management’ bij Amelior. Zij bouwde op vlak van ‘HRM’ en ‘Psycho-sociaal welzijn' tijdens haar voorbije werkervaringen een ruime expertise op. Gezondheidszorg, universitaire en algemene ziekenhuizen, openbare besturen, pharmaceutische industrie,... zijn sectoren waar Kathleen heel wat ervaring opdeed inzake HRM, stressmanagement, teamontwikkeling, communicatie, motivatie, leiding geven, change management,…



Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs

16/05/2018 - Amelior

Wie zijn onze experten? - Ivo Demeulenaere

Van de scheepsbouw tot de voeding, van de telecom tot de ruimtevaart. Er zijn maar weinig sectoren waar Ivo Demeulenaere geen ervaring mee heeft. Ook ISO 9001 loopt als een rode draad doorheen zijn carrière. Hoe ziet hij de norm verder evolueren?

14/05/2018 - Amelior

Opleiding vertrouwenspersoon bij PepsiCo - Getuigenis

Bij PepsiCo in Zeebrugge werken er een 300-tal medewerkers in een volcontinu productie omgeving. Lynn leidt de werkgroep ‘Psychosociaal Welzijn’ met de vertrouwenspersonen. “Wij kozen ervoor om in elke ploeg een vertrouwenspersoon op te leiden zodat de drempel om iemand aan te spreken minder groot is. Dat er diversiteit binnen de groep vertrouwenspersonen is vonden wij zeer belangrijk, zo willen we ervoor zorgen dat iedereen iemand kan vinden waar hij/zij zich het meest comfortabel bij voelt.”

08/05/2018 - De Clercq Marie-Noëlle (alg)

Change Management - waarom veranderen zo moeilijk is

Met de beste bedoelingen gaan managementteams of verandercoaches aan de slag met een stappenplan voor verandering. Je hebt inderdaad verschillende en goede modellen die je hiervoor als leidraad kan gebruiken, o.a. het 8 fasenplan van Kotter, het ADKAR model, Lewin’s change model, ... Al deze modellen raden terecht aan om betrokkenheid en draagvlak te creëren bij de medewerkers. Maar waarom loopt het dan zo vaak fout op dit vlak? Waarom is er alsnog weerstand, ook wanneer we rekening houden om de noodzaak duidelijk te maken, de mensen te betrekken en hun weerstand te herkennen?