Waarom een cursus leiderschap goed gekozen en getimed moet worden

september 2017

Natuurlijk kun je via opleiding je managementvaardigheden aanscherpen. Toch betekent dat niet dat je dan ineens een betere leider wordt.

 

Hoe je die rol invult, hangt immers voor een groot stuk van je gedragsvoorkeuren en je persoonlijke kwaliteiten af.

Wat is dan de juiste weg om leidinggevenden te ondersteunen?

 

John H. Hendriks van Investors in People geeft een aanzet.

Als leidinggevende ben je vandaag manusje-van-alles. De directie verwacht van jou dat je resultaten haalt en het beleid, de (jaar)plannen en de organisatiedoelstellingen naar de afdeling vertaalt; de medewerker rekent erop dat je zijn ambities helpt waarmaken en zijn problemen helpt oplossen. Voor de ene moet je plannen en controleren, voor de andere moet je motiveren en inspireren. Je moet de wereld van de organisatie en die van de werknemers in balans brengen. Dit vraagt aanleg voor resultaat- én mensgericht denken en handelen.

Gedragsvoorkeuren en persoonlijkheid

Uiteraard zal niet elke rol je even hard liggen. Al naargelang je interesse, je talent en persoonlijkheidsstructuur zal je je meer aangetrokken voelen tot bepaalde aspecten van het ‘manager zijn'. Ook de sector waarin je werkt en de activiteiten die je behartigt (productie, verkoop, financiën, administratie, logistiek, onderhoud, veiligheid, onderzoek, personeel, kwaliteit, veiligheid, interventie, patiëntenzorg, …) zullen je voorkeur bepalen.

De managementrollen die idealiter in ieder managementteam aanwezig zijn, werden eerder beschreven door Roger E. Quinn, voorzitter van de afdeling Organizational Behavior and Human Resource Management aan de Universiteit van Michigan School of Business. Hij werkte een model van concurrerende waarden uit, waarbij elke waarde een noodzakelijke managementrol vertegenwoordigt. 

Quinn kwam uit op deze acht managementrollen en waarden:

  • innovator, bemiddelaar: extern gericht en flexibel
  • producent, beheerder: extern gericht en beheersend
  • controleur, coördinator: intern gericht en beheersend
  • mentor, stimulator: intern gericht en flexibel

Verder speelt ook je persoonlijkheid mee in de manier waarop je je rol als leidinggevende invult. De Zwitserse psychiater Carl Jung (1875 – 1961) was een van de eersten die een persoonlijkheidstypologie ontwikkelde die rekening hield met het cognitief hersenproces van het individu. In de loop der jaren is de typologie van Jung uitgebreid van acht naar zestien persoonlijkheidstypen. De gedachte erachter is dat hoe iemand denkt en in de wereld staat, bepalend is voor zijn (waarneembaar) gedrag. De een behoudt bijvoorbeeld graag het overzicht, de ander focust op details; de een verkiest de ratio, de ander vertrouwt vooral op intuïtie en overtuiging… Het spreekt voor zich dat die voorkeur zich zal voelen in de manier waarop je leidinggeeft.

Hetzelfde kan je trouwens zeggen over emotionele intelligentie. Psycholoog Daniel Goleman omschreef EQ in 1996 als ‘de capaciteit om de eigen gevoelens en die van anderen te herkennen, om het motiveren van jezelf en om het goed omgaan met emoties zowel met die in jezelf als met die in je relaties'. Zeker is dat wie die vaardigheid beheerst, op een andere manier met problemen en medewerkers zal omgaan dan wie dat niet doet.

Opleiding, maar hoe dan wel en wanneer?

Om die vraag te beantwoorden, is het interessant te kijken naar de taken en rollen die leidinggevenden dezer dagen toevertrouwd krijgen. Wat mij opvalt, is dat in alle sectoren en in alle soorten van activiteiten de verwachtingen ten aanzien van de leidinggevenden in toenemende mate gelijkenissen vertonen. Ongeacht de persoonlijke voorkeuren voor managementrollen, de voorkeuren voor de benadering van problematieken en de omgang met medewerkers is er een eenduidige kijk op het leidinggeven en het managen van een team ontstaan.

Ruwweg gaan de taken van een leidinggevende manager twee richtingen uit. Ik licht ze graag toe aan de hand van een variant op de X en Y theorie van Douglas McGregor:

  • De X-taken bestaan uit het formuleren van doelstellingen, budgetbeheer, werkverdeling, processen uittekenen, procedures uitschrijven, verantwoordelijkheden benoemen, controle uitvoeren en bijsturen.
  • De Y-taken bestaan uit mobiliseren, empoweren, ondersteunen en coachen van de medewerkers, onder meer door het betrekken van de medewerkers in de X-taken en rollen.

De ervaring leert dat leidinggevenden vooral die laatste, de Y-taken, moeilijk in de vingers krijgen. Om dat tekort aan te pakken, moet er eerst gewerkt worden aan het bewustzijn van de belangrijkheid van die Y-taken. Dat is bijvoorbeeld mogelijk via intervisiesessies tussen managers, ofwel via opleidingen die inzoomen op de inhoud van een leidinggevende job. Het is voor velen, bij wijze van illustratie, niet zo duidelijk waarom functioneringsgesprekken moeten plaatsvinden en hoe deze bijdragen aan een betere outcome voor iedereen en de organisatie. Met een oefening rond taken, rollen en verantwoordelijkheden, zet je hen ertoe aan om na te denken over de zin en noodzaak van instrumenten en het belang van people management in het algemeen.

Pas als de basis gelegd is voor het “waarom” van opleidingen in managementvaardigheden, kunnen deze waardevol zijn en managers ertoe brengen, om los van hun voorkeuren en stijlen, bepaalde skills aan te scherpen.

 Meer weten over leiderschap? Dan ben je bij Investors in People aan het juiste adres. Wij werkten een standaard voor people management uit, waarmee je zelf makkelijk aan de slag kunt. In die standaard vind je wat nodig is om mensen te leiden, te inspireren en te ondersteunen voor succesvolle duurzame resultaten. Contacteer John H. Hendriks voor meer informatie.

John HENDRIKS geniet veel respect in de wereld van People Management en management begeleiding. Hij heeft, eerst als praktijkman, daarna als consultant bij een toonaangevend adviesbureau in Brussel uitzonderlijk veel ervaring opgebouwd in uiteenlopende situaties, waar de mens centraal staat. Hij heeft 20 jaar specifieke ervaring als senior adviseur voor het opzetten van grote HR systemen (functies, competenties, verloning) en het begeleiden van veranderprocessen. De laatste jaren legt hij zich echter steeds meer toe op de unieke factor 'mens' in organisaties. Dit voor een waaier van kleine tot zeer grote organisaties in uiteenlopende sectoren en op alle niveaus.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs

16/05/2018 - Amelior

Wie zijn onze experten? - Ivo Demeulenaere

Van de scheepsbouw tot de voeding, van de telecom tot de ruimtevaart. Er zijn maar weinig sectoren waar Ivo Demeulenaere geen ervaring mee heeft. Ook ISO 9001 loopt als een rode draad doorheen zijn carrière. Hoe ziet hij de norm verder evolueren?

14/05/2018 - Amelior

Opleiding vertrouwenspersoon bij PepsiCo - Getuigenis

Bij PepsiCo in Zeebrugge werken er een 300-tal medewerkers in een volcontinu productie omgeving. Lynn leidt de werkgroep ‘Psychosociaal Welzijn’ met de vertrouwenspersonen. “Wij kozen ervoor om in elke ploeg een vertrouwenspersoon op te leiden zodat de drempel om iemand aan te spreken minder groot is. Dat er diversiteit binnen de groep vertrouwenspersonen is vonden wij zeer belangrijk, zo willen we ervoor zorgen dat iedereen iemand kan vinden waar hij/zij zich het meest comfortabel bij voelt.”

08/05/2018 - De Clercq Marie-Noëlle (alg)

Change Management - waarom veranderen zo moeilijk is

Met de beste bedoelingen gaan managementteams of verandercoaches aan de slag met een stappenplan voor verandering. Je hebt inderdaad verschillende en goede modellen die je hiervoor als leidraad kan gebruiken, o.a. het 8 fasenplan van Kotter, het ADKAR model, Lewin’s change model, ... Al deze modellen raden terecht aan om betrokkenheid en draagvlak te creëren bij de medewerkers. Maar waarom loopt het dan zo vaak fout op dit vlak? Waarom is er alsnog weerstand, ook wanneer we rekening houden om de noodzaak duidelijk te maken, de mensen te betrekken en hun weerstand te herkennen?