Leidinggeven in een veranderende omgeving

september 2014

Via een leertraject van anderhalf jaar heeft het Nationaal Verbond Socialistische Mutualiteiten (NVSM) de competenties van een eerste groep van leidinggevenden aangescherpt. Amelior zorgde voor begeleiding bij en uitvoering van het traject.

Geen eenheidsworst

De HR-afdeling van de NVSM contacteerde Amelior met de vraag hen te helpen bij het uitstippelen en uitvoeren van een competentiegericht opleidingstraject voor leidinggevenden. “De doelgroep bestond meer bepaald uit medewerkers die leidinggeven aan een team van drie tot tien medewerkers en die de werkvloer aansturen. Bijvoorbeeld een diensthoofd IT, een regioverantwoordelijke die pakweg een tiental lokale kantoren leidt enz.”, aldus Wouter Robijn, stafmedewerker Talent en Ontwikkeling. “We hebben zeker bekwame leidinggevenden, maar de organisatie verandert – onder meer door wetgeving, financiële druk, complexere vragen van leden – en we wilden hen wapenen om in een dergelijke context hun rol optimaal in te vullen.”
Een herhaling van een eerdere cursus leidinggeven vond HR onvoldoende. Men wilde meer maatwerk, met aandacht voor de sterke en de ontwikkelpunten van het individu.
Sigrid Van den Berghe senior consultant/trainer/coach People Development bij Amelior: “Om die te achterhalen zijn we gestart met een 360° graden-vragenlijst, die werd ingevuld door de 48 deelnemers, hun medewerkers, hun collega's, hun verantwoordelijken. Ook hebben we de interne opleidingshistoriek gebruikt, een persoonlijkheidsvragenlijst - voor het opstellen van een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) - en individuele POP-gesprekken. Op basis van al die input is dan een collectief opleidingstraject ontworpen.”
Daarnaast was er ook ruimte voorzien voor individuele noden. “Bepaalde zaken kun je immers beter via bijvoorbeeld individuele coaching ontwikkelen”, verduidelijkt Lizzy Konings.
Het hele traject omvatte dus een mix van ontwikkelacties zoals workshops, coachinggesprekken, intervisies, terugkoppeling ….

360° feedback als start- en meetpunt

Over de keuze van Amelior als partner stelt Lizzy Konings: “We waren op zoek naar een organisatie die een brede waaier van workshops kon aanbieden en die zijn in ons opleidingslandschap wel heel schaars. Of je komt bij die ‘onpersoonlijke' mastodonten terecht.”
Vooraleer bij Amelior aan te kloppen had het NVSM heel gedetailleerd uitgeschreven wat het van een leidinggevende verwachtte. Met ook een vertaling van de competenties van de leidinggevenden in gedragsindicatoren, omdat de organisatie via een competentieprofiel ook wilde meten hoe ver hun mensen stonden.
Lizzy Konings: “De 360° feedback is dan wel gebruikt als meetpunt, maar is niet specifiek daarvoor ontwikkeld. De oefening heeft ook – en vooral – geleid tot constructieve gesprekken tussen de bevraagden en de mensen die eraan hadden meegewerkt (de ‘beoordelaars') . De cursisten leerden als het ware zichzelf beter kennen, ze kregen inzicht in hoe de anderen hen percipieerden. En ze aanvaardden dat ook vlot. Mede door de informatiesessies die we rond die 360° feedback hadden opgezet voor alle betrokkenen.”
Tot het voortraject van de opleiding behoorde ook de werking van een focusgroep. Sigrid Van den Berghe: “Die bestond uit een aantal representatieve mensen van het NVSM en we konden hen verduidelijking vragen rond de resultaten van de 360° feedback. Bijvoorbeeld als we een tendens merkten als vergaderingen beginnen te laat. Kortom, de focusgroep liet ons als externen toe voeling te krijgen met de bedrijfscultuur.”

15 weerkerende thema's

De start van het traject – dat 18 maanden duurde - bestond voor iedereen uit een TDI-test (Type Dynamics Indicator) die de persoonlijkheidstypologie van de deelnemers verduidelijkte. Een tweede dag werd rond strategie gewerkt, met de bedoeling de deelnemers duidelijk te maken hoe ze de organisatiestrategie naar hun eigen dienst konden vertalen. De strategiedag bevatte ook een luik rond het gebruik van de balanced scorecard.
Dan volgden de workshops, inhoudelijk samengesteld aan de hand van 360° feedback en de POP's. Sigrid Van den Berghe: “We hebben de bevindingen samengelegd en daaruit tendensen gedistilleerd. Wat komt er terug?”
Uiteindelijk kwam men uit op een vijftiental thema's zoals delegeren, interne communicatie, conflicthantering, kennisoverdracht, feedback geven, ontwikkelingsplannen maken enz. Die werden behandeld in (zeer) praktijkgericht workshops van telkens een halve dag. Voor de eigenlijke workshop kregen de deelnemers voorbereidend huiswerk, bijvoorbeeld via een mail met theoretische informatie met de vraag deze vooraf door te nemen. Ook werd hen gevraagd cases voor te dragen die ze op de workshop wilden besproken zien. Op die manier konden de coaches van Amelior volledig praktijkgerichte workshops faciliteren, onder meer aan de hand van rollenspelen. “Blijkbaar was de leermaturiteit in de organisatie aanwezig. Het zogenaamde huiswerk werd wel degelijk gemaakt”, merkt Sigrid Van den Berghe op.

Natraject

Naast de workshops vonden ook intervisies plaats en er waren ook de interne coaches van HR die de mensen individueel konden begeleiden bij punten die op een workshop niet aan bod konden komen. Verder werd op het intranet informatie ter beschikking gesteld.
Sigrid Van den Berghe: “Op het einde van elke workshop vroegen we de deelnemers het geleerde toe te passen in de praktijk, het persoonlijk ontwikkelingsdocument verder aan te vullen en dan terug te koppelen naar de interne coach die hen dan verder kon helpen. Er was dus ook een natraject.”

Meten is weten

Na de workshops werd niet alleen opnieuw een 360° feedback uitgevoerd om de evolutie na te gaan, maar werd een ROEM-gesprek (Return On Expectations Measurement) gevoerd met de deelnemer en zijn rechtstreekse hiërarchische overste.
Wouter Robijn: “Want een dergelijk leertraject is toch een belangrijke investering en we wilden weten wat goed en minder goed gelopen was, zodat we aanpassingen konden doorvoeren bij een volgend traject. Want we starten met een nieuwe groep. Aan kandidaat-deelnemers geen gebrek. Het bewustzijn van het nut van het leertraject is zich doorheen de organisatie als een inktvlek aan het verspreiden.”

Van scepticisme naar enthousiasme

Het NVSM stelde het leertraject voor op een startmeeting, waarbij de deelnemers ook nog een eigen inbreng konden leveren. Maar bij dergelijke initiatieven krijgt een organisatie altijd wel met een vorm van weerstand te kampen. “Dat varieerde van deelnemer tot deelnemer”, stelt Wouter Robijn. “Sommigen zeiden hoeft dit nu, anderen waarom hebben jullie dat drie jaar geleden niet gedaan.” Sigrid Van den Berghe: “Naar het einde van het traject toe was er zeker geen weerstand meer, integendeel. Dan kregen we van de sceptici de vraag of er een vervolg kwam...”

Nationaal Verbond Socialistische Mutualiteiten (NVSM)

Het NVSM groepeert de verschillende provinciale socialistische ziekenfondsen van ons land, in Oost- en West-Vlaanderen bekend als de Bond Moyson, in Antwerpen en Limburg als De Voorzorg. In de Brusselse hoofdzetel zitten de ondersteunende stafdiensten als IT, HR enz. “En we vervullen hier in Brussel ook een coördinerende en superviserende rol, bijvoorbeeld om de ziekenfondsen te helpen in het naleven van de wetgeving”, verduidelijkt Lizzy Konings, verantwoordelijke Vorming en Selectie.
De socialistische mutualiteiten zijn een ‘verbazend' grote werkgever. Als je alleen de activiteit ‘verplichte ziekteverzekering' bekijkt kom je op 4.900 medewerkers. Maar als je de nevenactiviteiten meerekent (thuishulp, poetsdiensten, revalidatiecentra, uitleenpunten voor ziekenhuisbedden, krukken enz.) kom je op het ontzagwekkende cijfer van 12.000 werknemers uit.