Aanwezigheidsbeleid kan voor motivatie zorgen

april 2016

Als men denkt aan aanwezigheidsbeleid dan komen er vaak spontaan herinneringen naar boven van de schoolbankentijd. Die herinneringen kunnen positief zijn, maar niet altijd. Goed dus om daar rekening mee te houden wanneer u van plan bent om aanwezigheidsbeleid als nieuw proces in te voeren in de organisatie.

Zaken invoeren of veranderen in organisaties stuit vaak op weerstand of reactie van de medewerkers, wat heel normaal is trouwens. De redenen van weerstand zijn vaak afkomstig van ervaringen uit het verleden. Dit kan zowel positief (positief onthaal) of negatief (vorm van weerstand) zijn. Zoals eerder vermeld kan een ervaring uit het verleden uit de schooltijd komen. Zo was er een tijdje terug een middelgrote onderneming die een aanwezigheidsbeleid wilde invoeren. Het management en de personeelsdienst hadden de koppen bij elkaar gestoken en het proces goed voorbereid. Er was een visie rond het beleid, er waren doelstellingen bepaald op basis van een grondige analyse rond het absenteïsme en er waren een heleboel nieuwe procedures om zowel curatief als proactief het absenteïsme op een professionele manier te behartigen. Het management en de diensten die er bij betrokken waren zoals HR en de preventieadviseur voelden zich meer dan ooit voorbereid! Dus, communiceren maar!

Is het voorspelbaar wat nu gaat komen? Ik vermoed van wel … Zoals zo dikwijls bij het invoeren van nieuwe maatregelen of veranderingen komt weerstand na de boodschap. Op dat moment is het uitermate belangrijk dat de leidinggevenden en de eigenaars van de verandering begrip tonen en luisteren wat de redenen van weerstand zijn. Eén van die redenen sprong er toch wel bovenuit. Er was een medewerker die ontzettend heftig reageerde. Deze man van rond de dertig had al van in zijn middelbare schooltijd te maken gehad met aanwezigheidslijstjes, of liever gezegd afwezigheidslijstjes. Elk uur werden de afwezigheden gecheckt tot vervelens toe. Zelfs in de hogeschool was dit nog het geval, waar hij niet echt bij kon. “Als je verder studeert, dan neem je toch zelf die verantwoordelijkheid!”, zei hij. Het was vooral de manier waarop die hem stoorde, met name op een schoolse manier met een zeker machtsvertoon als iemand er niet was … Dát bleef hem vooral bij. “En nu willen ze dit invoeren in de organisatie waar ik vandaag werk? Oh neen!! Het achtervolgt me … Als het zo zit, ben ik hier weg!”, legde hij uit.

Luisteren is de boodschap

Het positieve aan dit verhaal is dat er werd geluisterd naar deze man en dat de redenen van bepaalde reacties werden onderzocht. Op een goede manier omgaan met de bezorgdheden van de medewerkers is een succesfactor. Een goede tweerichtingscommunicatie zorgt hiervoor en de leidinggevenden spelen daarin een belangrijke rol.

Hoe is men nu verder gegaan? Eerst en vooral werd de visie en het waarom van het aanwezigheidbeleid goed uitgelegd, met aandacht voor zowel de voordelen voor de organisatie als die voor het individu. Mensen moeten voelen wat de toegevoegde waarde is voor hen. Dit was geenszins bedoeld als een controlemaatregel, maar wel een garantie om een continu proces te bewaken met zoveel mogelijk aanwezigheid om de werkdruk onder controle te houden. Aanwezigheid is immers een vorm van collegialiteit. Bovendien wilde de organisatie haar bezorgdheid uiten over het welzijn van de medewerkers en hier een (pro)actieve rol in spelen. Dit kon pas goed gebeuren door introductie van een beleid rond aanwezigheid.

Van zodra de medewerkers voelen dat de organisatie het goed meent en dat het niet enkel voor het welbevinden van de organisatie of ‘de bazen' is, staat men altijd een stap verder in om het even welke verandering of vernieuwing.

Dat maakt dat dit ‘aanwezigheidsbeleid' een vorm van motivatie wordt voor de medewerkers. Vandaag verloopt alles naar wens in dit bedrijf. Iedere werknemer kent de nieuwe maatregelen en deze worden op een goede manier uitgevoerd en opgevolgd.

 

Stappenplan en tips

Ik geef ter informatie even de belangrijkste stappen mee die men moet nemen bij het invoeren van een aanwezigheidsbeleid. Voor meer info, contacteer me gerust via de knop ‘Contacteer de auteur' onderaan dit artikel. Indien u geïnteresseerd bent in het invoeren van veranderingsprojecten of andere HR beleidstools, aarzel niet ook een kijkje te nemen op onze website: u vindt er een ruim opleidingsaanbod rond ‘change' en ‘people management'.

TIPS voor het invoeren van een aanwezigheidsbeleid:

1.

Formuleer een klare ‘WAAROM'- boodschap, zowel op organisatie-, team- en individueel niveau.  Staaf dit met absenteïsmecijfers en de gevolgen hiervan op bovenvermelde niveaus. Je zou ook nog een vergelijking kunnen maken met de marktgemiddelden.

2.

Koppel het aanwezigheidsbeleid aan de visie van je organisatie.

3.

Bepaal de  doelstellingen die je hiermee wil bereiken.

4.

Onderzoek de oorzaken en soorten van werkverzuim. Dit kan via individuele gesprekken, maar ook in werkgroepen of op teamniveau in de vorm van workshops met als input de cijfers uit de eerdere analyses.  Op die manier betrek je de medewerkers ook in dit proces.

5.

Leg de acties vast die voortkomen uit de werkgroepen of van individuen

6.

Consolideer alle voorstellen die bijdragen aan de doelstellingen en maak hiervan een bruikbaar en duidelijk plan.

7.

Borg de nieuwe maatregelen in procedures en documenten. O.a. aanpassing in brochures voor nieuwe werknemers, handleiding voor leidinggevenden, standaarddocumenten, …

8.

Train de leidinggevenden in gesprekstechnieken voor verzuimgesprekken, terugkeergesprekken, hoe reageren op een ziektemelding, hoe contact houden tijdens lang verzuim, enz.

9.

Zorg voor een goede opvolging. Het geeft energie aan iedereen wanneer je kan aantonen dat de cijfers verbeteren en wat de positieve gevolgen hiervan zijn.

10.

Beloon alle medewerkers op een ludieke manier. Deze creativiteit laat ik aan jullie over …

Marie-Noëlle DE CLERCQ is consultant bij Amelior sinds 2012 binnen het domein ‘People Management’. Omwille van haar ruime interesse voor mensen ging ze na haar Bachelor opleiding 'Management assistant/Moderne talen' meerdere modules psychologie studeren aan de Open Universiteit van Gent. Marie-Noëlle werkte sinds 1996 in Volvo Logistics waar ze de laatste 10 jaar Internal Consultant Operational Development was. Dit hield onder meer in: het geven van leader- en coachtrainingen evenals het coachen van management teams zowel in binnen- als buitenland. Zij was eveneens coach voor het toepassen van het Volvo Production System (VPS, een afgeleide van Toyota Production System). Haar specialisaties door continu leren en praktijkervaring situeren zich in de domeinen 'Change Management', 'Competentiemanagement', 'Communicatie', 'Motivatie' en 'Leiderschapsvaardigheden'.
Haar motto: 'Mensen vleugels geven!'


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...