Change management

juni 2001

Het veranderingsproces houdt meer in dan het doorvoeren van een aantal zogenaamde technische wijzigingen. Betrokkenheid genereren is een basisvereiste

Velen gaan nog uit van het idee dat het reorganisatieproces een enkelvoudig proces is. In een reorganisatieproces bestaat inderdaad de neiging zich te concentreren op het object van de reorganisatie, wat wij de 'technische' wijziging zullen noemen. De initiator van de wijziging verwacht met zijn idee, waaraan wellicht veel studie voorafgegaan is, een verbetering van een situatie of een resultaat en wil daar snel de vruchten van plukken. In de praktijk blijkt evenwel, dat de technisch-rationele wijziging meestal de eenvoudigste kant is van het wijzigingsproces. Met goed denkwerk, een goed plan, goede argumenten en rekenwerk en andere 'engineering'-achtige activiteiten, lijkt een idee aantrekkelijk en gemakkelijk uitvoerbaar. Maar de genialiteit die de initiator legt in z'n idee en plannen, wordt niet gedeeld door de mensen die de wijziging moeten aanvaarden en verwerken. Er is een manifest probleem van acceptatie dat zich bij elke reorganisatie voordoet, hoe redelijk deze ook lijkt.

Technische wijzigingen dienen gepaard te gaan met een intense, performante begeleiding. Wijzigingen, van welke aard ook, worden het best procesmatig voorbereid en ingevoerd. Die wijzigingen, de 'reorganisatie,' worden geïntegreerd in een veranderingsproces.

Door het integreren van het technisch deel in een veranderingsproces

  • wordt het makkelijker de noodzaak of het nut van de wijziging te doen inzien door diegenen die de wijziging ondergaan en derhalve 'zin' aan de wijziging moeten geven;
  • wordt rekening gehouden met de wijzigingscapaciteit van de organisatie;
  • wordt aandacht besteed aan randvoorwaarden die succes of mislukking van de wijziging kunnen bewerkstelligen;
  • wordt de mogelijkheid geboden het aantal voorstanders numeriek en procentueel te verhogen.

Bij elke verandering zijn de betrokken werknemers in vier groepen te verdelen :

  • zij die met positieve gevoelens de wijzigingen begroeten;
  • zij die een afwachtende houding aannemen, zonder actief mee te werken;
  • zij die cynisch reageren en negatieve kritiek uiten;
  • zij die afhaken en de slachtofferrol aannemen.

Stappenplan

De verandering werpt pas echt vruchten af als de balans zoveel mogelijk doorslaat naar de eerste groep; anders is de verandering slechts schijn : technisch gelukt maar niet geïntegreerd in de organische werking van elke dag. In schema 1 presenteren wij u een stappenplan als illustratie van het veranderingsproces. De veranderingen zijn gefaseerd in processtappen, zeven welgeteld, van verkenning en voorbereiding tot invoering, evaluatie en verankering. De eigenlijke wijziging komt pas in de vijfde stap aan de orde. In de daaraan voorafgaande stappen, wordt de gewenste wijziging van alle kanten bestudeerd, alsook de gevolgen en de succesfactoren, en wordt tevens op voorhand gezocht naar oplossingen voor problemen die zich kunnen voordoen. De voorbereiding, evenals de invoering erna, gebeurt met maximale inschakeling van de betrokkenen.

SCHEMA 1

Scouting

Verkenning van het terrein: wie zijn de betrokkenen, wat zijn de slaagkansen en slaagvoorwaarden, welk is de vraagstelling, wat is de inzet, …?

 

    

 
 

Entry

Voorbereiding door het vormen van een projectgroep, rollen en taken toebedelen aan de betrokkenen, projectonderdelen bepalen, timing vastleggen, ….

 

    

 
 

Diagnose

Verdergaande voorbereiding door de startsituatie en de gewenste situatie in kaart te brengen, de gevolgen op alle gebieden tijdens en na de verandering te expliciteren, de betrokkenen te betrekken in de studiefase

        
 

Planning - blueprint

Opstellen van een draaiboek om de veranderingen in te leiden en uit te voeren, met vermelding van de knelpunten en de gevonden oplossingen, met vermelding van alle begeleidende maatregelen

        
 

Action

De zwaarste fase : het ten uitvoer brengen van het draaiboek met aandacht voor alle facetten : organisatie, structuur, techniek, medewerkers, met inbegrip van de voorziene maatregelen die het project de maximale slaagkansen geven

        
 

Evaluation

De fase van de nazorg : alle nog bestaande hindernissen worden nagetrokken en weggewerkt, het project wordt beoordeeld op de bereikte resultaten en eventueel worden correcties aangebracht

        

Klaar voor nieuwe evoluties, veranderingen, aanpassingen, ….

Institutionalisation

De nieuwe situatie wordt verankerd in processen, procedures, rapporteringen, samenwerkings-vormen, werkmethodes, ……, in overeenstem-ming met de aard van de veranderingen

Stuurgroep

Een voornaam onderdeel van het veranderingsproces, dus van het procesmatig traject, is de aansturing van het geheel van de wijzigingsactiviteiten. Hierin onderscheiden wij het beleidsmatige en het operationele. Voor het beleidsmatige is het aangewezen een stuurgroep te vormen; deze stuurgroep vormt (operationele) werkgroepen. Bij kleine wijzigingen, die in de praktijk het meest frequent zijn, zal het volstaan enkel een stuurgroep te vormen waarin zowel het beleidsmatige en het operationele verenigd zijn. Een dergelijke stuurgroep zou als volgt kunnen worden samengesteld:

  • een sponsor die de wijziging initieert en daarvoor de verantwoordelijkheid neemt;
  • een facilitator die het proces in goede banen moet leiden;
  • een projectleider die het technisch gedeelte van de wijziging leidt;
  • interne en / of externe experten die de kennis en vaardigheden leveren voor zowel het procesmatige (bijvoorbeeld de communicatie), als voor het technisch-inhoudelijke deel (vakgerichte expertise);
  • de beleidsmatige teamleden: leden van het management die mede garant moeten staan voor het procesverloop, de technische en tactische beslissingen;
  • de operationele teamleden: degenen die concreet de wijzigingen in detail uitwerken, zowel theoretisch als op het terrein

Veranderen is cultuur

De organisatie is als een machine geworden, die structuren, procedures, regels (geschreven, maar nog meer ongeschreven), rapporteringslijnen, hiërarchieën, besluitvormingsprocessen, technologieën, productie-en verkooplijnen, enz. hebben gegenereerd, waarin de mens als een geconditioneerd wezen z'n weg moet vinden. Laten wij dit de mechanische werking van de organisatie noemen.

Wij beseffen ook goed, dat het functioneren van organisaties slechts kan plaatsvinden indien de mechanische organisaties worden bemand met mensen die het geheel doen draaien. Grote en kleine organisaties functioneren dankzij de mensen die er werken. In kleine organisaties is dat erg zichtbaar en is de samenwerking meestal informeel. In grote organisaties houden de mensen vaak de zaak draaiend ondanks de structuren en formaliteiten. Laten wij de invulling van de organisaties de organische werking noemen. Voor de volledigheid, de organische werking is gebonden aan de bedrijfscultuur: een complexe , grotendeels impliciete codering van de samenwerking tussen mensen en hiërarchische niveaus.

Bij wijzigingen in de organisatie is veelal de mechanische werking in het geding, terwijl de weerstand, zichtbaar en onderhuids, komt vanuit de organische werking. Elke wijziging betekent verstoring en is dus bedreigend. Slechts wijzigingen die overeenkomen met de eigen condities of die deze kunnen versterken, worden mentaal toegelaten, andere afgewezen.

Niet de opvallendste wijzigingen (sluiting, fusie, …) , maar de opeenvolgende kleine wijzigingen, van evolutieve aard, zouden het best in bedrijfscultuur worden opgenomen. Door permanent overleg, door grote betrokkenheid van het management, door begeleiding, door vormingprogramma's en zorg voor employability en empowerment, kunnen de medewerkers geholpen worden evolutie in hun persoonlijke leefwereld te integreren. Wijzigingen zullen dan sneller geassimileerd worden en derhalve productiever zijn.

Veranderingen verschillen

Niet alle veranderingen zijn gelijk. Er is verschil in frequentie, in gevolgen, in voorspelbaarheid, in hevigheid, …. De aard van veranderingen is ook afhankelijk van de dienst, departement of bedrijfsonderdeel. Op de boekhouding, in de productie, in marketing & sales, op de R&D afdeling, op de juridische dienst, …, heeft veranderen een andere betekenis.

Elke veranderingssituatie dient anders gemanaged te worden. In verschillende situaties zal een bepaald soort actiestrategie effectiever of meer toepasselijk zijn dan een ander.

Als actiestrategie stellen we in schema 2 vier modellen voor; voor elk model vernoemen wij het soort leider dat erbij past en in welke situatie het model doeltreffend is.

SCHEMA 2

Model

Leider

Situatie

Invloedmodel

Heeft autoriteit

Ten tijde van crisis en tijdgebrek

Verkoopmodel

Heeft een gladde aanpak

In geval van weinig betrokkenheid

Expertmodel

Heeft invloed door kennis

In een gestructureerde, voorspelbare situatie

Leermodel

Is een coach

In geval van gemeenschappelijke belangen

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...