Opleiding: wat mag dat kosten?

maart 2012

Enerzijds weet je wel dat mensen hét verschil maken en dat zij het belangrijkste kapitaal zijn van een organisatie. Anderzijds schrikt de kostprijs van opleiding en ontwikkelingsacties je toch af. Hoe weet je nu hoeveel je in opleiding en ontwikkeling zou moeten investeren? Bestaan er daarvoor handvatten of richtlijnen?

Laten we als uitgangspunt nemen dat je vooral moet leren om vanuit een objectieve evaluatie van je personeelsbeleid conclusies te trekken naar de toekomst toe. Je kan dan zelf gaan becijferen hoeveel je precies in opleiding en ontwikkeling wil en moet gaan besteden en hoe je die investering concreet en meetbaar kan opvolgen.

Als laatste in de rij

Heel wat organisaties gaan er bij de budgetoefening van uit dat investeringen in opleiding en ontwikkeling achteraan het lijstje komen. Je begint immers met allerlei kosten te voorzien zoals lonen, apparatuur en gebouw … en als er dan nog wat overblijft ga je eens zien of je nog andere dingen kan gaan doen. Je maakt met andere woorden een onderscheid tussen ‘need to have' en ‘nice to have'. Opleiding en ontwikkeling zit meestal in de rubriek ‘nice to have', want zeker in tijden van onzekerheid gaan we vooral niet investeren in wat niet echt moet. Een niet-investering zal je immers geen rechtstreekse schade berokkenen en de vraag blijft toch of je er veel bij kan winnen.
Op het eerste gezicht is dit misschien een logische gedachtegang, maar is het wel zo logisch om opleiding als een kost te zien, en niet als investering? Misschien werken er toch mensen uit je personeelsgroep onder hun niveau, zonder dat jij of zij er zich echt bewust van zijn. Of misschien hebben een aantal van je medewerkers intussen het bedrijf verlaten. Dit zijn duidelijke verliesposten waar je iets mee moet aanvangen in de toekomst.

Meer resultaat met minder mensen

Uit onderzoek (o.a. K. De Wettink – Vlerick 2010 – VOKA-studie maart 2010) blijkt dat mensen optimaal functioneren in een bedrijfscultuur waar werk gemaakt wordt van zinvol werken, waar mensen het gevoel hebben impact te hebben op hun organisatie en waar ze ondersteund worden om autonoom te werken. Maar vooral waar medewerkers maximale ontwikkelings- en groeikansen krijgen. Investeren in Opleiding en Ontwikkeling is werk maken van een cultuur waarin men people management belangrijk vindt en aangeeft dat men talent wil laten ontwikkelen en medewerkers wil ondersteunen in het verder ontplooien van hun competenties.
Wie investeert in opleiding en ontwikkeling mag verwachten dat mensen niet alleen (langer) blijven (retentie), maar ook dat ze mee ontwikkelen binnen de organisatie, nieuwe uitdagingen spontaan aangaan en niet puur uitvoerend ‘in het gareel' lopen.
Uit studies rond talentontwikkeling blijkt ook dat de werkgever hier meer en meer een maatschappelijke verwachting moet invullen. Mensen verwachten meer van hun leven en willen in die zin ook een kwalitatieve meerwaarde vinden bij hun werkgever. In die zin hoef je Opleiding en Ontwikkeling niet te strikt en te punctueel te evalueren, maar maakt het deel uit van de cultuur van je organisatie waarin mensen zich geven … of net niet. De vraag die elke werkgever zich moet stellen is dus of hij/zij aan deze verwachting van de werknemer tegemoet komt en of hij/zij maximaal alle resources van het personeel inzet. Wij stellen voor om deze oefening te maken vanuit het hieronder beschreven Amelior-model.

Berekening van HR-rendement Het model van Amelior is eenvoudig. Blik terug naar je personeelssituatie van 5 jaar terug:

  • Welke mensen heb je toen aangeworven?
  • Wat was toen de verwachting naar evolutie en groei?
  • En wat is daar nu het resultaat van?
    • Hoeveel mensen zijn nog in dienst (retentie)?
    • Hoeveel mensen zijn effectief gegroeid en hebben een positieve evaluatie meegekregen (performance, loopbaan)?
    • Hoeveel mensen hebben de verwachting duidelijk overschreden?

Schematisch:

5 jaar geleden werden bij wijze van voorbeeld vier mensen (P1, P2, P3 en P4) aangeworven:

  • P1 heeft zich na zijn opleiding goed verder opgewerkt. Hij is nieuwe dingen beginnen doen en je kan op hem rekenen voor de toekomst. Je investering heeft dus 100% gerendeerd.
  • Voor P2 is de verwachting overtroffen. Dit personeelslid maakte ondertussen diverse promoties mee en groeit uit boven de norm. Een rendement op heden van 120%.
  • Voor P3 is de verwachting niet echt ingevuld. Sinds zijn aanwerving blijft dit personeelslid op hetzelfde niveau functioneren. De verwachte groei zit er niet in. Een rendement van 80% dus.
  • Voor P4 is het helemaal fout gelopen. Na een aantal jaren nam die ontslag omdat de job niet aan zijn verwachtingen voldeed. Rendement: 0%.

Als we de evaluatie zouden moeten maken van wat het rendement is van de personeelsinvestering kunnen we een gemiddelde berekenen, zijnde de ROI van ons personeelsbeleid situeert zich op 75%. Tijd om even te evalueren hoe dit komt en wat er aan gedaan kan worden.
Deze evaluatie moet uiteraard ook kritisch en goed onderbouwd gebeuren:

  1. waren de parameters voor het formuleren van de succesratio (de 100%) correct?? Wij denken dat rekening moet gehouden worden met personeelsevaluaties, promoties en performance-indicatoren (verkoopcijfers, productiecijfers, … ).
  2. Kunnen we de negatieve cijfers verklaren vanuit verschillende invalshoeken? Misschien hebben marktfactoren de personeelsevolutie mee bepaald of waren er uitzonderlijke omstandigheden. Kritisch onderzoek naar de rol van onze eigen organisatie is echt noodzakelijk. 
  3. Zijn de cijfers te verklaren per organisatieonderdeel? Objectief meten hoe verschillende afdelingen zich in deze berekening manifesteren zal ons duidelijk maken wat de blinde vlekken zijn.
  4. Het gedeelte personeelskost kan nog verder uitgediept worden. Er is immers niet alleen de loonkost, maar tevens de aanwervingskost, de opleidings- en ontwikkelingskost, het wagenpark, de ziektedagen, etc…
  5. De diverse initiatieven inzake personeelsontwikkeling dienen grondig geëvalueerd te worden, niet alleen naar effectiviteit, ook naar de manier waarop ze ingeschakeld en aangewend werden.

Van rendement naar euro's

Dit model van personeelsrendementsberekening maakt ons duidelijk hoe we met investeringen winnen of net verliezen.
De “waan van de dag” maakt dat we vaak te weinig stilstaan bij het resultaat van wat ons beleid op een iets langere periode teweegbrengt bij de medewerkers. Elke organisatie kan een manier bedenken om kosten en performance in kaart te brengen en tegenover elkaar af te wegen. Een stapje verder is de berekening in euro's van dit rendement: % ROI x p-kost(Jaar) = effectiveitskost (of –opbrengst).
Stel dat, terug in ons voorbeeld, de vier medewerkers ons bij de aanwerving € 150.000 op jaarbasis kosten (all in), dan heeft onze investering ons € 37.500 verlies opgebracht, zijnde de kost van 1 personeelslid. Als we een bijkomende opleidingsinvestering zouden overwegen is dit bedrag een mooie richtlijn om ons op te baseren. Een betere investering en betere zorg had het verlies kunnen beperken. Veel organisaties zijn zich niet bewust van de kostprijs van ontslagnemende medewerkers.
Conclusie: bij het opmaken van je budget dien je vooral even stil te staan bij de evaluatie van je grootste investering, namelijk die in je personeelsgroep. Maar dat is maar een eerste stap.

Persoonlijk Ontwikkelings Budget (POB)

Als je een opleidings- en ontwikkelingsbudget hebt, dan zit je nog met vragen over hoe het je individuele personeelsbudgetten bepaalt. Het startpunt hier is uiteraard het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) van je medewerkers. De vraag is evenwel hoe je in alle objectiviteit kan bepalen hoe groot het budget kan zijn dat je hier tegenover kan stellen.
We stellen voor om gebruik te maken van vier parameters:

  • Het individueel potentieel: heb je aanduidingen over de groeimogelijkheden van elk personeelslid?
  • Parameters inzake competentie en prestatie: heb je bepaald wat de concrete KPI's zijn voor de competenties en prestaties die je wil bereiken?
  • Prioritaire investeringsgebieden: welke prioriteiten willen we met ons personeelsbeleid en het organisatiebeleid in het algemeen realiseren?
  • Opvolgbare ontwikkeling: is de investering op te volgen? Kan je concreet nagaan hoever je staat op een bepaald moment (mijlpalen)?

Het is dus zeker niet de bedoeling om, op basis van een zwak rendement, kwistig met opleiding te gaan omspringen. Die moet gekoppeld worden aan concrete outputverwachtingen en dient tenslotte vooral om potentieel en talenten binnen de organisatie maximaal te laten ontplooien en mensen te binden aan hun professionele opdracht.

Strikte budgettaire opvolging?

Eenmaal vertrokken met je opleidingsplannen dien je deze ook maximaal op te volgen, zodat je kan nagaan of je investering ook daadwerkelijk iets zal opbrengen. Zeker wanneer het gaat om vaardigheidstrainingen - waar men het effect pas op langere termijn ziet - kan het resultaat van een ééndaagse training soms ontgoochelend zijn.
Toch bestaan er heel wat methodieken om de ROI (Return On Investment) te berekenen. Binnen Amelior werken we o.a. met de Taxonomie van Bloom om voorafgaand aan een traject of leeractiviteit duidelijke leerdoelen te bepalen en het concrete resultaat af te spreken, nog voor de opleiding plaatsvindt. Daarnaast zijn het uitvoeren van een voor- en nameting, het werken met een 360°-feedback, het opzetten van intervisies met praktijkopdrachten, het betrekken van de leidinggevende, het invoeren van individuele coaching (on the job) en het opstellen van een POP (Persoonlijk OntwikkelingsPlan) enkele van de werkvormen of methodes die noodzakelijk zijn wil men resultaat bereiken met vorming, training en opleiding.

Peter DEBROYER is Senior Consultant bij Amelior binnen het team People. Hij startte zijn carrière bij de Generale Bank (huidig BNP Paribas Fortis) als trainer/consultant, werd er verantwoordelijke voor het personeelsbeheer van de zone NO (1750 personeelsleden) en besloot na 5j zijn loopbaan een commerciële wending te geven door Accountmanager te worden in de cel Relationship Banking te Zaventem. De laatste 11j werkte Peter voor de Delta Lloyd-groep waarbinnen hij 7j HR Manager was en 4j Quality Manager. Daarbuiten werd hij regelmatig gevraagd voor diverse opleidingen in human skills en management. Zijn specialisaties zijn competentiemanagement en changemanagement.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...