Opleidingen worden strategisch wapen

november 2006

In bepaalde dienstensectoren zijn de middelen "materialen" en "machines" minder dominant aanwezig dan in een productiebedrijf. Maar toch gelden ook daar de principes van toegevoegde waarde voor de klant. Verspilling vind je overal, zowel in de industrie, de diensten als de non-profit.

De afdeling vorming mag niet op een eiland opereren, want opleidingen moeten kaderen in de HR-strategie van de organisatie. De tijd van het 'opleidingstoerisme' is dan ook voorgoed voorbij.

De tweede helft van de jaren negentig was inderdaad een goede tijd voor opleidingsbureaus. Naar een opleiding gaan werd een soort toerisme, vaak zonder een concreet doel of rendement. Toen kwam echter het economische dal. De budgetten werden teruggeschroefd en elke vormingsaanvraag werd met de loep bekeken. Vandaag trekt de economie weer aan, maar dat betekent geenszins dat het opleidingstoerisme van weleer zal terugkomen. Het is de bedrijven definitief duidelijk geworden dat de opleidingsinvesteringen - merk op: men spreekt niet meer van kosten! - moeten renderen. Opleiding was vroeger 'belangrijk', nu is het 'strategisch' geworden. En de budgetten zullen in de toekomst veel doelmatiger worden aangewend.
Het is dan ook een logische evolutie dat het opleidingsbeleid geïntegreerd wordt in het HR-beleid en niet op een eiland opereert. Modern opleidingsmanagement vloeit direct voort uit de strategie en de doelstellingen van de onderneming, en is een belangrijke pijler van de HR-strategie.

Drijvende krachten

De ervaring leert ook dat lijnmanagement en HRM intenser samenwerken om de behoefte aan kennis en skills te doorgronden en samen aan een opleidingsplan te werken. De stap naar competentiebeheer wordt al in veel organisaties gemaakt. Een opleidingsdienst die geïntegreerd zit in de lijn en/of in de HR-afdeling is beter in staat hiermee om te gaan.
Achter een strategisch en op directe resultaten gericht opleidingsbeleid schuilen een aantal drijvende krachten.
Eerst en vooral is er natuurlijk de pure noodzaak: de eisen die aan de huidige bedrijfsvoering gesteld worden, vergen een permanente vorming en bijscholing van de medewerkers. Die kunnen alleen aan de gestelde productiviteitseisen voldoen als ze over de nodige kennis en vaardigheden beschikken. Maar er zijn nog meer drijfveren:

  •  managementmodellen: steeds meer managementmodellen integreren competentiebeheer en ontwikkelingsactiviteiten in hun standaarden. EFQM, CAF, ISO-normen en Investors in People, erkennen dat het belangrijk is om de medewerkers centraal te stellen in het bereiken van kwaliteit, resultaten en doelstellingen
  • evaluatiesystemen: bij de overheid zijn er performante systemen uitgedacht en ingevoerd om de medewerkers te betrekken bij het formuleren en bereiken van doelstellingen en resultaten middels opeenvolgende evaluatiecycli; deze systemen (PLOEG bij de Vlaamse overheid, Ontwikkelcirkel bij de federale overheid) voorzien in het stimuleren van de medewerkers om zich te ontwikkelen en zo bij te dragen tot betere resultaten. In privé-ondernemingen horen we steeds vaker de term POP (persoonlijk ontwikkelingsplan); periodiek worden met de medewerkers afspraken gemaakt om kennis en vaardigheden te verwerven om (toekomstige) jobs uit te voeren.
  • eisen aan het opleidingsbeleid: de opleidingen moeten op maat gemaakt zijn. Ze moeten direct aansluiten bij het niveau en de reeds aanwezige capaciteiten van de medewerkers, en het geleerde moet onmiddellijk in het werk toepasbaar zijn. Dit maakt een goede analyse van de werksituatie van de medewerker noodzakelijk. Verder moet de vorm van de opleidingen ook aangepast zijn aan de materie en wordt een goede begeleiding verwacht.
  • competentiegerichtheid: er is een duidelijke trend om eerst een competentieprofiel op te stellen van de medewerker voor een bepaalde job; op basis van dit profiel, en vaker nog op basis van de vastgestelde hiaten die de medewerker vertoont ten opzichte van het profiel, zal een opleidingsprogramma worden bepaald.

De opleidingsverantwoordelijke die aan de huidige eisen op het vlak van opleidingen wil voldoen, zal daarom het model van Kessels, Smit & Keursten, het zogenaamde 8-velden model, gebruiken om de 'return on investment' van de opleidingen te optimaliseren. Amelior heeft dit model gebruikt om in een aantal organisaties de kwaliteit van het opleidingsbeleid te meten. Uit deze test bleek overigens dat er nog ruimte is voor verbetering. Amelior gebruikt ook een evaluatieformulier om zes maanden na de opleiding te meten wat het langetermijneffect is van de opleiding. Een ander voorbeeld is het internationaal 'Investors in People'-label. Net als het achtveldenmodel focust het op het koppelen van doelstellingen aan opleidingen, en koppelt die opleidingen aan meetbare resultaten op de werkvloer.


Amelior gebruikt het achtveldenmodel van Kessels, Smit & Keursten voor strategisch opleidingsmanagement.

Trends in opleidingsland

De HR-consultants van Amelior zijn actief in diverse sectoren. Dat heeft hen toegelaten een aantal tendensen te detecteren:
- opstellen van competentiegerichte opleidingsschema's. Amelior doet dat in samenwerking met het IPV (opleidingsinstituut van de voedingsnijverheid). De opleidingsschema's worden gebruikt voor het inwerken van nieuwe medewerkers, alsook voor het wegwerken van blinde vlekken in de competenties van reeds bestaande medewerkers.
- workshops 'intervisie' bij de federale overheid. Dat zijn opleidingssessies die rond een bepaald thema georganiseerd worden en waarbij de trainer/facilitator een korte theoretische beschouwing geeft, ervaringsuitwisseling tussen de deelnemers stimuleert en kanaliseert, alsook aan de ervaringen een duiding geeft.
- gecertificeerde opleidingen. Amelior organiseert zelf of in samenwerking met erkende organisaties, opleidingen die recht geven op een erkenning. Zo worden voor de overheid bijvoorbeeld opleidingen Project Management en Business Process Management opgezet volgens wetenschappelijke modellen. Ze zijn gekoppeld aan testen en examens die recht kunnen geven op een financiële bevordering .
- resultaatgebonden opleidingen. Six Sigma is het schoolvoorbeeld van een opleiding die vergoed wordt als het opleidingsresultaat niet behaald wordt. De opleiding is duur, maar wordt ook gekoppeld aan een concreet verbeterings- en besparingsproject in de ingeschreven organisatie. Dat project levert aanzienlijk meer op dan de kostprijs van de opleiding.
- systeemgebonden opleidingen. Deze opleidingen ondersteunen de invoering van een systeem. Een voorbeeld is de vorming in het voeren van functionerings- en evaluatiegesprekken, die sleutelelementen zijn voor een succesvolle invoering van een evaluatiesysteem.
Bovenstaande praktijkvoorbeelden vormen uiteraard maar een greep uit de opleidingsmogelijkheden die Amelior te bieden heeft. Ook voor uw specifieke vraag zal Amelior het gepaste antwoord kunnen vinden. Aarzel niet om ons te contacteren via jh@amelior.be

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...