Oost-Vlaanderen kiest voor CAF

april 2005

Het CAF-model wordt steeds meer gebruikt om het kwaliteitsniveau van de overheidsorganisaties nog te verbeteren. De diensten van het provinciebestuur Oost-Vlaanderen hebben net hun tweede self-assessment achter de rug.

Het CAF-model is een aan de overheid aangepaste variante van het EFQM-model. Door aanpassingen op het vlak van het toekennen van scores, het verminderen van het aantal subcriteria en het verduidelijken van de gebruikte terminologie werd dit model op maat gemaakt van overheidsinstellingen. Dat is zeker het geval voor de nieuwe (tweede) versie van het model.

De diverse administratieve diensten van de Provincie Oost-Vlaanderen werken sedert 2002 met CAF. In totaal werden een tiental directies, waar een kleine 1.100 personeelsleden werken, bij het gebeuren betrokken. Het gaat daarbij om zeer uiteenlopende diensten als economie, welzijn, cultuur, gebouwen, wegen, waterlopen enz.

Bij de start van de nieuwe legislatuur in oktober 2000 stond in de beleidsnota uitdrukkelijk vermeld dat men binnen een bepaald model aan kwaliteit moest werken. “Ook daarvoor werd wel al binnen elke directie aan kwaliteit gewerkt,” aldus Alain Halloy, bestuurssecretaris op de personeelsdienst. “Maar elk deed dat op zijn eigen manier. Zo hadden we een dienst die met ISO werkte en een dienst die kwaliteitshandboeken gebruikte.”

In 2001 werd dus begonnen met het zoeken naar een voor iedereen bruikbaar model. ISO werd snel buiten beschouwing gelaten, omdat men vond dat de werklast op korte termijn te weinig rendement zou opleveren.Daarom werd eerst EFQM bekeken en via de opleidingen en toelichtingen rond EFQM kwam men op het CAF-model uit. “Tenslotte is het meer een instapmodel en ook meer geschikt voor de overheid. Het was aanvankelijk trouwens de bedoeling dat alle Vlaamse provincies met CAF zouden werken, wat benchmarking zou toelaten. Maar de ene na de andere provincie heeft afgehaakt.”

Meten is weten

In 2002 voerde Oost-Vlaanderen een eerste assessment uit, daarbij begeleid door Amelior. “We hebben wel van meet af aan beslist om ons niet enkel op de scores als dusdanig te fixeren, maar de bevindingen van het self-assessment vooral te gebruiken als motor voor verbeteringsacties,” aldus Alain Halloy.

Bij die eerste zelfevaluatie werden niet minder dan 240 per soneelsleden betrokken, onderverdeeld in 12 teams. Elk team kwam uit hetzelfde beleidsdomein. Op de negen criteria moesten zij zowel de hele organisatie (de provincie) scoren als het eigen beleidsdomein.

De zwakkere punten lagen duidelijk aan de resultatenzijde, met scores tussen de 1 en de 2. Alain Halloy: “En dat was vooral omdat men gewoon niet wist hoe men presteerde. Want er werd niet of nauwelijks gemeten.”

Actieplan

In totaal schoven de deelnemers aan de zelfevaluatie een achthonderdtal actiepunten naar voor. Via een door Amelior aangereikte methodiek werd een prioriteitenlijst opgesteld. Elk team kreeg of koos daaruit zelf drie actiepunten op korte termijn (zes maanden). Naar de hele organisatie toe werd bijvoorbeeld de interne communicatie aangepakt, onder meer via het voorzien van meer interactieve . Verder werden de dienstvergaderingen geactiveerd en schakelde men het intranet in om beter te communiceren. Aan dat intranet werd een luik HRM-on line toegevoegd, waarlangs het personeel onder meer antwoord kan krijgen op vragen rond bijvoorbeeld verlofregelingen.

Gezien uit de zelfevaluatie bleek dat men nood had aan metingen werd daar door de diverse diensten werk van gemaakt. De meer klantgerichte diensten (sector cultuur, provinciale domeinen…) voerden klantentevredenheidsenquêtes uit. Verder werd ook gepeild naar personeelstevredenheid. De financiële diensten startten dan weer een meetsysteem op om het proces van de financiële verrichtingen op te volgen. En de dienst gebouwen installeerde een procesbeheersingssysteem. Kortom, op allerlei gebieden werden metingen en verbeteringen uitgevoerd.

In maart 2005 werd, opnieuw onder begeleiding van Amelior, een tweede zelfevaluatie uitgevoerd. Daar is men momenteel de resultaten van aan het verwerken. Alain Halloy: “We hebben de zelfevaluatiegroepen wel verkleind tot tien à vijftien mensen. Discussiëren met twintig mensen was immers wat veel gebleken. We hadden bij de eerste oefening ook een proportionele vertegenwoordiging van alle niveaus. Maar hoe waardevol de inbreng van de mensen op de vloer ook is, we zijn daar toch van afgestapt. Het CAF-model is voor hen toch nog iets te moeilijk, zeker daar waar men begrippen als ‘proces' in de mond neemt. Ook een criterium als ‘leiderschap' is moeilijk te doorgronden. Zeker voor een overheidsinstelling is dat begrip verwarrend. Want wij moeten het administratieve en niet het politieke leiderschap beoordelen. Verder hebben we ook niet langer alle teams de hele provincie laten beoordelen. Dat doen nu nog twee teams, één bestaande uit de stafleden en één bestaande uit diensthoofden, waarvan we kunnen verwachten dat zij een beter totaalbeeld hebben dan medewerkers van specifieke diensten.”

Stuurgroep kwaliteit

Om het kwaliteitsmomentum gaande te houden, werd na de eerste CAF-oefening een stuurgroep kwaliteit opgericht, met de provinciegriffier als voorzitter. De groep is bemand door mensen uit de ondersteunende diensten, omdat die het beste zicht hebben op de totale organisatie. De stuurgroep komt tweemaandelijks samen. De taak is, de naam zegt het zelf, sturen en motiveren. Zo heeft men wel aangegeven dat er werk moest worden gemaakt van metingen, maar het bepalen en uitvoeren laat men over aan de diensten zelf, die een beter zicht hebben op wat kan en moet. Elk jaar organiseert de stuurgroep ook een kwaliteitsforum, waar teruggeblikt wordt op het afgelopen jaar en waar diensten die extra inspanningen geleverd hebben in het zonnetje worden gezet. En waar men uiteraard kan leren van elkaar via het voorstellen van best practices binnen de organisatie.