Ervaring leert ons dat het toepassen van specifieke OHS-methodieken en programma's tot relatief goede resultaten (kunnen) leiden op vlak van veiligheid, gezondheid en welzijn, en het voorkomen van alle vormen van schade. Een gemiste kans is evenwel dat er onvoldoende of zelfs niet doorgedrongen wordt tot het geïntegreerd behandelen van alle aspecten van de organisatie en haar management in verband met OHS (Occupational Health and Safety).
Eender welke methodiek er wordt toegepast, de ultieme uitdaging bestaat er altijd in om de gehele organisatie erbij te betrekken en de OHS-processen en activiteiten samenhangend en daadwerkelijk geïntegreerd op te zetten.
Echte resultaten zijn geen resultaten van geluk of pech, maar de resultaten van concrete, actieve processen en activiteiten waaraan de behaalde resultaten gerelateerd kunnen worden.
Procesmatige aanpak
Het opzetten van een geïntegreerd OHS-beleid vergt een procesmatige aanpak. Bij elke stap worden een aantal processen en activiteiten opgezet en geborgd.
In een vroege fase in de evolutie (zie bovenstaande figuur 1), wordt veel -zoniet alle- aandacht enkel gericht op het reageren op een schadegeval.
Alle middelen worden ingezet om de schade te beperken, zodra deze zich heeft voorgedaan. Nog te veel bedrijven doen aan symptoombestrijding.
Ze beperken zich tot een controle, tot het vaststellen van arbeidsongevallen (verliezen), tot het improviseren van een oplossing, tot het wegnemen van de onmiddellijke oorzaken en tot het zoeken van een schuldige. Kortom, een reactief beleid. De drijvende kracht bij de daartoe opgezette processen en activiteiten is meestal de OHS-manager/preventieadviseur.
We identificeren onder meer:
- het opzetten van een sterk uitgebouwde interne brandweerploeg (de eerste interventieploeg); investering in het uitbreiden van brandbestrijdingsmiddelen, sprinklerinstallaties, …
- in de veiligheidscultuur (als daar al sprake van is) staat de preventiedienst centraal
- het management heeft 1 OHS-doelstelling die het doorvertaalt naar de preventiedienst: 'veiligheidschef: dit jaar zoveel ongevallen'. De rol van de hiërarchische lijn is hierbij niet aangegeven en zeker niet duidelijk uitgeklaard. Aan deze hiërarchische lijn zullen welbepaalde taken moeten toebedeeld worden. Deze taken zullen echter in de normale lijnopdracht geïntegreerd moeten worden. Ze mogen in geen geval als afzonderlijke van hogerhand opgelegde opdrachten worden. Worden deze opdrachten als aanvullende opties aangevoeld die geen deel uitmaken van de bezigheden van elke dag, of worden de medewerkers nog steeds naar productiviteit of winst beoordeeld, dan is de veiligheidsorganisatie tot falen gedoemd.
Daarenboven zullen alle medewerkers moeten betrokken worden. De kennis van de uitvoerders wordt een onmisbaar onderdeel van een goed veiligheidsbeleid. - er is een grote en quasi uitsluitende aandacht voor het frequentiecijfer van de arbeidsongevallen en soms het ernstcijfer. Met andere woorden: er wordt gereageerd door enkel te werken op basis van deze cijfers. Dit uit zich dan weer in bijvoorbeeld:
- een sterk beleid inzake aangepast werk (bemerk dat een beleid inzake aangepast werk na ongeval met dit artikel niet als onbelangrijk afgedaan wordt – we komen hier later op terug)
- een premiesysteem voor het behalen van x dagen zonder ongeval of voor het niet hebben van ongeval, dit terwijl er geen onderbouwde geïntegreerde veiligheidszorg dit doel nastreeft
- bij de aanpak van risico's richt men zich volledig op de laatste stappen in de preventiehiërarchie (zie kader 1)
- geen structureel, planmatig 'risicodossier': het identificeren en analyseren van risico's volgens een planning:
- op het niveau van de organisatie
- op het niveau van elke groep van werkposten en /of functies
- op het niveau van het individu
- een procedure voor ongevalonderzoek dat eindigt bij de directe oorzaken
Bij integrale veiligheidszorg zullen de diepere oorzaken weggenomen moeten worden en wordt er idealiter niet gereageerd op basis van een voorval, maar proactief, vóórdat het voorval zich voor doet. Als men zich beperkt tot het zoeken naar de onmiddellijke, directe oorzaken van schadegevallen, dan zal dit zich dikwijls beperken tot het zoeken naar een schuldige. Dit is een negatieve terugkoppeling, uitgaande van schade via het incident naar personen.
We verwijzen naar het dominomodel (zie illustratie Doinomodel) – multicausaliteit van schadegevallen (zie kader 2). In het volgende artikel komen we hier op terug.
Preventiehiërarchie van maatregelen
- 1.Geen gevaren binnen halen
- 2.Gevaren elimineren
- 3.Gevaren verkleinen
- 4.Gevaar afschermen
- fysiek scherm
- technologisch
- gevaar uitschakelen als het opdaagt (oorzaak wegnemen, stoppen, automatisch)
- gevaarlijke situatie niet laten oplopen (afblazen, automatisch bijsturen)
- gevaar signaleren, alarm geven
- 5. Bedreigde afschermen
- persoonlijke beschermingsmiddelen
- afschermen van voorwerpen
- 6. Opleiding en training
- 7. Geven van instructies
- 8. Risicobewustzijn opvoeren
- 9. Signaleren van gevaar
Het principe van de sequentiële opvolging en multicausaliteit.
Ongewenste gebeurtenissen kunnen leiden tot schade of verliezen. Schade ontstaat als er zich een risico uit.
Een ongewenste gebeurtenis zal zelden of nooit het gevolg zijn van één enkele oorzaak, maar het gevolg van meerdere oorzaken, die zich in de tijd opvolgen. Voor deze beschouwing beroept men zich op 2 principes:
- het principe van de sequentiële opvolging van oorzaken. Volgens dit principe is het ontstaan van schade te wijten aan voorvallen, situaties en handelingen die hebben plaatsgevonden in het verleden.
- het principe van de multicausaliteit. Meerdere oorzaken hebben bijgedragen tot het ontstaan van schade.
Alle in deze fase genoemde activiteiten zijn op zich belangrijk. Zolang ze echter niet alle sleutelactiviteiten omvatten, zal het veiligheidsbeleid fragmentarisch blijven en zullen significante gebieden braak blijven liggen waardoor vaak het succes van de gevoerde activiteiten verminderd wordt of onverzekerd blijft.
De verzameling van activiteiten en processen die een onderneming veilig moeten maken, moet álle sleutelgebieden dekken. In veiligheidszorg (besturing en beheersing) kan het zijn dat het ontbreken van één enkele activiteit een probleem teweegbrengt.
In deze eerste fase ontbreekt in ieder geval een cruciale activiteit; met name het engageren van het management. Het welzijn van de werknemers moet vanuit het management gedragen worden. Dit wil zeggen dat het in eerste instantie een zaak van de directie moet zijn, maar dat de uitvoering van dit beleid ook deel moet uitmaken van de opdrachten van de hiërarchische lijn. Opgezette processen en activiteiten moeten opgevolgd en bijgestuurd worden.
Voor bedrijven die enkel met een korte termijnplanning naar excellentie in veiligheid, gezondheid en welzijn op het werk zoeken, zijn er geen resultaten weggelegd. Omdat veiligheidsveranderingen vaak drastische veranderingen impliceren in de globale visie op het bedrijf, is het belangrijk dat men bereid is deze veranderingen geleidelijk in te voeren.
WAT KAN AMELIOR VOOR U DOEN
Het adviesaanbod van Amelior richt zich op de managementskant van het veiligheidsbeleid van de onderneming. Naargelang uw noden en wensen is verdere coaching en bijstand bij implementatie van uw specifieke OHS-projecten eveneens mogelijk. Naast begeleiding en advies kan u bij Amelior terecht voor diverse opleidingen, zowel in open vorm als bedrijfsintern. Opleiding op maat volgens de methodologie van Amelior levert u gegarandeerde resultaten op.
Een greep uit het aanbod:
Totaalaanpak Amelior:
- Totaal verbeterprojecten veiligheid (cultuur)
- Opzetten van een geïntegreerd OHS-zorgsysteem
- Coaching preventieadviseur
- Risk Management
Specifieke Amelior-producten in deze eerste fase:
- Opzet en implementatie ongevallenonderzoek
- Begeleiding uitwerken noodprocedures
- (In company) trainingen:
- melden, onderzoeken ongevallen
- veiligheid voor leidinggevenden, lijnmanagers, topmanagement
- veiligheid: the basics
- ...
Meer info?
Onze collega helpt je graag verder!
