Hoe veiligheid in het DNA van TE Connectivity sloop

mei 2016

Leg gereedschap na gebruik op de juiste plaats terug, draag altijd je veiligheidsschoenen, gebruik een schroevendraaier niet als beitel. Hoe vanzelfsprekend ook, vroeg of laat overtreedt elke medewerker al dan niet bewust de (veiligheids)regels. Met soms dramatische gevolgen. Hoe kan je als organisatie die kwalijke gewoonte doorbreken? We vroegen het aan ervaringsdeskundige Dany Wille, preventieadviseur bij TE Connectivity.

Voor alle duidelijkheid: veiligheid stond altijd al hoog op de agenda bij TE Connectivity. Maar zeker de laatste jaren schakelde de toeleverancier voor automotive uit Oostkamp enkele versnellingen hoger.

Een lange weg afgelegd

Terwijl vroeger veiligheid de bekommernis van de veiligheidschef was, gaat er nu bij elke werknemer een alarmbel rinkelen wanneer de veiligheid in het gedrang komt. Veiligheid zit als het ware in het DNA van het bedrijf.

1. Veiligheid = techniek

Preventieadviseur Dany Wille: “Tot in de jaren negentig werkten we vooral rond technische veiligheid. Denk aan machines die afgeschermd en beveiligd worden. Maar na verloop van tijd zagen we de ongevallenstatistieken niet meer dalen. Voor ons was dat het signaal om ook het gedrag van de medewerkers onder de loep te nemen.”

Dany Wille vergelijkt het met de veiligheid op onze wegen. “Vandaag zijn er maar weinig ongevallen aan een technisch mankement te wijten. Ongeacht het merk voldoen alle auto's aan dezelfde hoge veiligheidseisen. Dat er desondanks veel ongevallen gebeuren, heeft eerder met de chauffeurs te maken. Daarop moet je als overheid werken. Het zijn de brokkenpiloten die je moet bijsturen.” Hetzelfde geldt volgens de preventieadviseur in een bedrijf. Wil je minder arbeidsongevallen, dan moet je aan de houding van de werknemers sleutelen.

2. Veiligheid = verantwoordelijkheid leidinggevenden

Een eerste stap in die richting zetten Dany Wille en zijn collega's begin de jaren 2000. Op de taakomschrijving van de 45 leidinggevenden verscheen naast productiviteit en kwaliteit ook veiligheid. De uitbouw van het managementsysteem OHSAS hielp de managers die extra verantwoordelijkheid op te nemen. Het productieproces begeleiden deden ze voortaan met oog voor veiligheid, kwaliteit en milieu. Dat de leidinggevenden het engagement serieus namen, bevestigde een enquête uit 2011 bij zo'n honderd werknemers. ‘Leidinggevenden zijn betrokken bij veiligheid', oordeelden ze eensgezind. Hun eigen collega's scoorden op die vraag beduidend minder. Van enige betrokkenheid was bij het uitvoerend personeel geen sprake. Laat staan dat ze elkaar over onveilig gedrag aanspraken.

3. Veiligheid = ieders verantwoordelijkheid

Voor preventieadviseur Dany Wille en zijn collega's was het duidelijk dat de lat hoger moest. Alle 700 medewerkers moesten in de toekomst mee in de boot. Veiligheid zou ieders verantwoordelijkheid worden. En dus gingen ze nadenken over algemene gedragsregels, zodat elke werknemer zou weten waaraan zich te houden. Om de discussie over die ‘grondwet' in goede banen te leiden, deed Dany Wille beroep op de ervaring van Thierry Uyttenhove van Amelior. Hij had eerder gelijkaardige oefeningen in andere productiebedrijven gedaan. Thierry Uyttenhove: “TE Connectivity had het zich gemakkelijk kunnen maken en de regels van andere ondernemingen overnemen, maar dan had het een belangrijke kans gemist. Het proces ernaar toe is immers even waardevol als de uitkomst zelf. Door te discussiëren, creëer je al betrokkenheid.”

‘Wat moeten we doen om ongevallen te voorkomen?' Dat was de vraag die Thierry Uyttenhove aan het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk voorlegde. Tijdens enkele workshops met de preventieadviseurs, de hr-manager, de werknemers- en werkgeversafgevaardigden, gefaciliteerd door Thierry Uyttenhove, kwamen ze uiteindelijk tot vijf fundamentele gedragsregels, intern ook wel de High Five genoemd.

Samen met de collega's zorg IK ervoor dat…

  1. mijn werkplek VEILIG, ORDELIJK en NET is. 
  2. ik mijn PERSOONLIJKE BESCHERMINGSMIDDELEN draag. 
  3. ik correct gebruik maak van GEREEDSCHAPPEN & MACHINES. 
  4. ik me veilig VERPLAATS en producten veilig VERHANDEL. 
  5. ik steeds BEWUST VEILIG handel.

Communicatie via posters, brieven en overleg

Regels opstellen is één, ervoor zorgen dat iedereen ernaar handelt, is nog een andere uitdaging. Dat communicatie een belangrijke rol speelt, was voor Dany Wille snel duidelijk. Een gespecialiseerd bureau werkt voor TE Connectivity elke twee maanden een thema uit, gelinkt aan de gedragsregels van het bedrijf. Die campagne verschijnt op affiches en posters, zowel op de schermen als op papier. Medewerkers krijgen er thuis een brief over in de bus, waaraan een wedstrijd met cinematickets gekoppeld is. En ook tijdens de dagelijkse werkvergaderingen komt het onderwerp aan bod.

Observatierondgangen: medewerkers spreken medewerkers aan

Nog meer betrokkenheid creërden Dany Wille en zijn collega's via observatierondgangen. Eén keer per maand trekken 77 medewerkers op ronde in het bedrijf om het gedrag van twee collega's te evalueren, en dit zowel in de dag-, nacht en weekendploeg. In hun beoordeling houden ze rekening met de fundamentele gedragsregels, het maandthema en de veiligheidsinstructies bij de handeling van de medewerker op dat specifieke moment. Dany Wille: “Het is niet de bedoeling om collega's in de hoek te duwen. We verwachten van de observatoren dat ze op het observatieformulier drie positieve en één corrigerende opmerking geven. Dat de klemtoon op het positieve ligt, daar hebben we allemaal aan moeten wennen. We zijn het als Vlamingen immers niet gewoon om complimenten te geven. Maar we merken dat de gedragsregels daardoor wel veel beter blijven hangen.” Wat niet goed is, daar koppelen de observatoren een actie aan. Zegt de medewerker bijvoorbeeld dat hij geen veiligheidshandschoenen draagt omdat hij niet weet waar ze liggen, dan gaan ze er op dat moment samen naar op zoek.

Om ook de observatoren bij de pinken te houden, krijgen ze regelmatig coaching. Daarvoor werden tien ervaren observatoren geselecteerd. Die krijgen op hun beurt een jaarlijkse opfrisbeurt van Thierry Uyttenhove. Op die manier gaat de expertise van de observatoren verder de hoogte in. Tweejaarlijks organiseren de preventieadviseurs een evaluatie- en motivatiemoment, waarin ze alle observatoren laten vertellen over wat goed en minder goed loopt. Midden 2015 voltooiden er trouwens twintig nieuwe observatoren hun opleiding. Dany Wille: “Allemaal medewerkers die spontaan op onze oproep reageerden. Ook dat is veelzeggend.”

Meten is weten

Omdat de observatoren hun rondgang zo nauwgezet documenteren, kunnen de preventieadviseurs de resultaten na afloop makkelijk in statistieken gieten. De rondgangen zijn dus tegelijk een handig instrument om de veiligheidscultuur in het bedrijf te meten. En dat is uiteraard geen onbelangrijk gegeven voor het management van de internationale groep.

Dat veiligheid wel degelijk in de hoofden van de werknemers speelt, blijkt trouwens ook uit de reacties die Dany in de wandelgangen opvangt. “Na een bezoek in een ander bedrijf hoor je ze bijvoorbeeld vertellen dat ze zich zonder beschermingsmiddelen nogal ‘bloot' voelden tijdens de rondleiding. Ik verneem ook dat velen bij klusjes in huis altijd hun veiligheidsbril- en schoenen dragen. Daar kan ik alleen maar blij mee zijn. Het betekent dat ze zich de veiligheid eigen hebben gemaakt.”

Hoe creëer je een veiligheidscultuur?

Preventieadviseur Dany Wille: “Het belangrijkste advies is ‘niet kopiëren'. Je kunt wel inspiratie opdoen bij een ander bedrijf, maar uiteindelijk is de cultuur elders altijd net dat tikje anders. Voer dus zelf de discussie, zwoeg samen op de gedragsregels en schrijf je eigen observatieformulier uit. Ook belangrijk: ga niet op je lauweren rusten. Je moet je systeem onderhouden. Besef dat het eigen is aan mensen dat ze in oude fouten vervallen. Je werk is dus nooit af. Laat je indien nodig door externe partijen bijstaan. Als preventieadviseur ben je snel betrokken partij. Meestal zien externen beter waar het fout loopt. Dat is ook de reden waarom ik voor de interne audits Thierry laat langskomen.”

Amelior-consultant Thierry Uyttenhove: “Vergis je niet, bedrijven die denken dat ze aan veiligheid werken door een ‘eenvoudig formuliertje' te lanceren, hebben het mis. De discussies, het denkwerk vooraf en de goede omkadering zijn zoveel belangrijker. Een aanpak valt niet in een document te vatten. Bouw ook een structuur op rond veiligheid. Zorg er bijvoorbeeld voor dat medewerkers makkelijk risico's kunnen melden. Het zal zo veel makkelijker zijn om je veiligheidscultuur in stand te houden. Nog een kritische factor is het management. Engageer ze. Als de managers betrokkenheid en waardering tonen, neem je de andere medewerkers sneller op sleeptouw mee.”

Meer lezen? Lees onze reeks over ‘leiderschap door veiligheid' (deel 1 & deel 2)

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs

16/05/2018 - Amelior

Wie zijn onze experten? - Ivo Demeulenaere

Van de scheepsbouw tot de voeding, van de telecom tot de ruimtevaart. Er zijn maar weinig sectoren waar Ivo Demeulenaere geen ervaring mee heeft. Ook ISO 9001 loopt als een rode draad doorheen zijn carrière. Hoe ziet hij de norm verder evolueren?

14/05/2018 - Amelior

Opleiding vertrouwenspersoon bij PepsiCo - Getuigenis

Bij PepsiCo in Zeebrugge werken er een 300-tal medewerkers in een volcontinu productie omgeving. Lynn leidt de werkgroep ‘Psychosociaal Welzijn’ met de vertrouwenspersonen. “Wij kozen ervoor om in elke ploeg een vertrouwenspersoon op te leiden zodat de drempel om iemand aan te spreken minder groot is. Dat er diversiteit binnen de groep vertrouwenspersonen is vonden wij zeer belangrijk, zo willen we ervoor zorgen dat iedereen iemand kan vinden waar hij/zij zich het meest comfortabel bij voelt.”

08/05/2018 - De Clercq Marie-Noëlle (alg)

Change Management - waarom veranderen zo moeilijk is

Met de beste bedoelingen gaan managementteams of verandercoaches aan de slag met een stappenplan voor verandering. Je hebt inderdaad verschillende en goede modellen die je hiervoor als leidraad kan gebruiken, o.a. het 8 fasenplan van Kotter, het ADKAR model, Lewin’s change model, ... Al deze modellen raden terecht aan om betrokkenheid en draagvlak te creëren bij de medewerkers. Maar waarom loopt het dan zo vaak fout op dit vlak? Waarom is er alsnog weerstand, ook wanneer we rekening houden om de noodzaak duidelijk te maken, de mensen te betrekken en hun weerstand te herkennen?