Leiderschap door veiligheid? Veiligheid door leiderschap?

november 2012

Wat doen we om op duurzame wijze veiligheid en welzijn op het werk stap voor stap op een steeds hoger niveau te tillen? Hoe kunnen we de veiligheid en gezondheid op het werk steeds beter integreren in de dagdagelijks rol van elkeen. En in welke specifieke taken ?

Over het begrip gedragsveiligheid (BBS: Behaviour Based Safety) wordt steeds vaker gecommuniceerd. In preventie en bescherming op het werk wordt te vaak geschermd met BBS als hét wondermiddel, zonder eerst stil te staan bij de maturiteit van de organisatie. Het stimuleren van veilig gedrag als verantwoordelijkheid van het management is correct: behoed u van het te snel introduceren van (verkeerde) specifieke activiteiten en processen om het veiligheidsbewust gedrag van belanghebbenden te stimuleren. Waak er met zorg over dat de juiste dingen op de juiste wijze op het juiste ogenblik geïntroduceerd worden. Een huis bouwen begint met goede funderingen en verloopt volgens een goed plan. Forceer de dingen niet. Het is goed dat het pleisterwerk eerst goed uitdroogt alvorens te schilderen.

Strategie – Structuur – Cultuur

Leiderschap door veiligheid gaat over het aanpassen en bijsturen van managementbouwstenen zoals strategie, structuur, cultuur, competenties en middelen.

1. Wees u bewust van de heersende veiligheidscultuur

Neem eerst voldoende de tijd om met alle betrokkenen te identificeren hoe men (alle niveaus en alle afdelingen in de organisatie) met veiligheid omgaat: van “dat kost alleen maar” over “dat hoort erbij” tot ultiem “veiligheid is een voorwaarde voor succes, op het werk, thuis, overal”. Om deze foto onpartijdig en objectief te nemen, kan het aangewezen zijn zich door een onafhankelijk derde te laten begeleiden. Het betrekken van alle niveaus en afdelingen in deze oefening verstevigt meteen het eigenaarschap van het veranderingsproces. Door medewerkers sterk te betrekken bij het nemen van deze foto kan u meteen een zgn. “burning platform” creëren. Cultuur is immers de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Cultuurverandering gaat over het gedrag van mensen, groepen en teams in de organisatie. Hoe voelt de veiligheidscultuur persoonlijk aan? Hieronder enkele elementen (zonder volledig te willen zijn) die u kunnen helpen om even stil te staan bij de eigen veiligheidscultuur.

 

Maturiteit

De manager

De supervisor - teamleader

1.

Geen/ weinig interesse in veiligheid

Ik heb mijn werk gedaan als ik aan iedereen gezegd heb dat ze veilig moeten werken.

 

Als er een ongeval is, zoek ik uit wie de schuldige is zodat we deze kunnen aanpakken.

Soms moet ik wel zeggen: 'doe je werk en zeg me niet hoe je het doet'

Ik verberg zaken als een inspecteur langskomt.

Ik hou er niet van als de preventiedienst doordramt over veiligheid en gezondheid.

 

 

Bij dit soort werk kan het nu eenmaal gebeuren dat men zich kwetst. Als je iets doet kan het al eens verkeerd gaan, dat moet je aanvaarden

Ik vind dat je operatoren best gerust laat zodat ze hun werk kunnen doen

2.

Reactieve cultuur

Veiligheid, daarvoor heb ik een specialist, de preventiedienst die dit professioneel behartigt. Ik geloof dat zij deze zaken het best kunnen behandelen.

Als ik het te druk heb, negeer ik onveilige handelingen.

Na een ongeval zeg ik: “Ik heb het hen gezegd, maar ze wilden niet luisteren".

Ik ruim op als het management op bezoek komt.

3.

Calculatieve cultuur

Ik geloof dat een goed managementsysteem ons sterk genoeg maakt.

Ik denk dat alle ongevallen vermeden kunnen worden als mensen enkel zouden doen wat ze gezegd worden.

Ik vind dat we zoveel audits en inspecties krijgen, dat we geen tijd meer hebben voor het echte werk.

Ik weet dat er zich dingen afspelen, maar ik krijg ze nooit officieel te horen.

Ik zorg ervoor dat het veiligheidsbord up-to-date is.

4.

Anticipe-

rend of proactief

Ik praat er graag over met arbeiders wanneer ik op bezoek ben.

Ik volg actiepunten na ongevallen persoonlijk op.

Ik ben er zeker van dat de leden van mijn team zelf hun veiligheid op de werkvloer controleren.

Ik toon duidelijk dat ik alles wil horen over bijna-ongevallen in zowel veiligheid als milieu.

5.

Generatieve cultuur:

‘IN DE GENEN !'

Ik voel me ongemakkelijk bij problemen rond veiligheid en gezondheid waarover ik nog niet nagedacht heb.

Ik ben steeds op zoek naar nieuwe manieren om VG te beheren.

Ik vraag me vaak af of onze goede prestatie te wijten is aan geluk.

Ik moedig mijn werknemers aan om mij te laten weten als er problemen zijn.

Verder ontwikkelen betekent groeien van 1 => 2 => 3 => 4 => 5 door de juiste dingen te doen, de juiste activiteiten te introduceren.

2. Strategie en structuur

Er is niets verkeerd aan de heersende (veiligheids)cultuur! Vergeten we niet dat in principe “niemand tegen veiligheid' is. Alleen ontbreekt het vaak aan een duidelijke strategie met een roluitklaring, vaststelling van de verantwoordelijkheden vertaald naar specifieke, concrete taken en daartoe vereiste competenties. Hoe kan ik persoonlijk bijdragen? Wat moet ik als individu, als team doen om gezamenlijk te werken aan veiligheid? Vooraleer deze strategie uit te tekenen zal je eerst moeten stilstaan bij je visie over veiligheid (welzijn) op het werk. Hoe maakt deze veiligheidsvisie dan integraal onderdeel uit van de globale visie en strategie van de organisatie? Veiligheid, de zorg voor medewerkers (eigen, uitzendkrachten, contractors, …) dient als een belangrijke waarde te worden meegenomen vooraleer de globale strategie uit te tekenen.
De globale strategie van de organisatie zal er steeds op gericht zijn om extern waarde te creëren en hierbij dan te profiteren van de waardetoevoeging van anderen. In strategie is de vraag hoe we ons intern moeten ontwikkelen om dat mogelijk te maken.
Werk daarvoor STAP voor STAP op een duurzame wijze verder richting generieke veiligheidscultuur. Niet vergalopperen, de juiste dingen op het juiste ogenblik op de juiste manier.
Herken je dit inzicht (nog) niet bij collega's, leidinggevenden of management, werk dan des te meer expliciet aan ‘andere waardecreatie' door het werken aan veiligheid. Leg bewust continu de relatie tussen (veiligheids)inspanning en waardevorming op andere vlakken. Zoek bewust naar de ‘gevoelige snaar' Stelselmatig zal daardoor steeds meer ingezet worden op de wijze waarop naar de doelstelling gewerkt wordt i.p.v. exclusief te focussen op de doelstelling. Juist dat zal zorgen voor duurzaam resultaat.

Vitale rol voor management en leidinggevenden

Eenmaal er consensus bestaat over de heersende veiligheidscultuur en welke stap(pen) er dienen gezet (welke activiteiten en processen er dienen ontwikkeld te worden) kan werk gemaakt worden van het uitklaren van de rollen, taken en verantwoordelijkheden en competenties die hiervoor nodig zijn.

  • Wat zouden de medewerkers anders moeten doen dan nu? Wat weerhoudt de medewerkers om die dingen te doen? Welke kennis is vereist?
  • Welke vaardigheid is nodig om deze kennis om te zetten in gedrag? Mensen zullen hun gedrag niet aanpassen omdat het hen gezegd wordt, maar enkel omdat ze het op een bepaald moment zelf nodig vinden. Dus komt het erop aan inzichten bij te brengen en de nodige vaardigheden aan te leren. 
  • Geen commitment zonder comprehension. Mits engagement kan het bijbrengen van competenties bijdragen tot het continu verbeteren.

Werk zorgzame leertrajecten uit

Heb je het antwoord op deze vragen dan kan een leertraject per doelgroep opgezet worden. Uiteraard moeten er leerdoelen vastgesteld worden: wat is het doel van de opleiding of welke activiteit of proces moet in de werksituatie veranderen, over welke vaardigheden moet de cursist beschikken. Laat ons vertrekken van enkel voorbeelden om dit te duiden.
Voorbeeld 1. DOEL: beter en meer leren uit incidenten – WERKSITUATIE: incidenten beter onderzoeken – VAARDIGHEID: het kunnen bepalen van de onderliggende oorzaken van een veiligheidsincident
Voorbeeld 2. DOEL: risicovolle taken veilig uitvoeren – WERKSITUATIE: de risico's eigen aan deze taken goed beheersen – VAARDIGHEID: het kunnen uitvoeren van een taakrisicoanalyse met vaststelling van beheersmaatregelen.

Vanzelfsprekend moet na de opleiding niet enkel afgetoetst worden of de beoogde leerresultaten bereikt werden, maar moet tevens verdere opvolging, ondersteuning en desgevallend coaching voorzien worden om het beoogde gedrag te bereiken en te borgen. In ons voorbeeld 1 betekent dit: “Voert de medewerker een incidentenonderzoek uit conform geleerde technieken; worden effectief de onderliggende oorzaken vastgesteld en wordt ingegrepen in managementsystemen”. Vanzelfsprekend zal dit betekenen dat de tools die de organisatie aanreikt daarop dienen afgestemd en indien nodig aangepast te worden op aangeven van de medewerkers. Tools zijn bijvoorbeeld de interne aangifteformulieren en templates voor incidentenonderzoek die naar vormgeving en inhoud afgestemd zijn/worden op de aangeleerde vaardigheden.
Oude gewoontes zijn hardnekkig. Als je als leidinggevende aanwezig bent in de eigenlijke werksituatie en medewerkers in de verleiding ziet komen terug te vallen in die oude gewoontes, ben je aan de beurt. Medewerkers daarop aanspreken, draagt bij tot het duurzaam maken van het beoogde gewijzigde gedrag om zo het oorspronkelijke beoogde doel te bereiken. Uit de oorspronkelijke probleemformulering kunnen de indicatoren voor de impact van een leertraject op het oorspronkelijke probleem afgeleid worden. In ons voorbeeld leidt dit tot criteria als: het aantal uitgewerkte corrigerende en preventieve maatregelen die ingrijpen in het managementsysteem.
Wanneer we dit in het perspectief plaatsen van de verschillende maturiteitsniveaus van de veiligheidscultuur en ons focussen op de rol van de leidinggevende (supervisor, teamleader) dient dus eerst geïdentificeerd welke activiteit in de werksituatie dient geïntroduceerd of aangescherpt.

Basisopleiding

Ervaring leert dat in de praktijk een kwalitatieve basisopleiding veiligheid (niveau 3) een aanrader is. In de open basisopleiding niveau 3 die Amelior verzorgt, wordt telkenmale een opdracht meegegeven aan de cursisten. Graag vestigen we er als opleider meteen de aandacht op dat het wenselijk is om als preventiedienst samen met de leidinggevende vast te stellen welke de beoogde vertaalslag naar de werksituatie van de cursist is. Amelior nodigt organisaties die deelnemers inschrijven in onze opleiding uit om hier mee over na te denken. Cursisten ontvangen tijdens de opleiding een uitnodiging om daartoe een voorstel van project uit te werken. Zo beogen we een verhoogd opleidingseffect bij de cursist en dat als ondersteuning van organisaties die doordacht duurzaam ondernemen.
Naast deze basisopleiding kan Amelior, in functie van uw doel en bestaande veiligheidscultuur, andere opleidingen geven, zowel in open vorm als bedrijfsinterne. En ook leertrajecten ondersteunen. We verwijzen graag naar onze website waar u een overzicht van het aanbod vindt.
Verder in dit magazine (rubriek In The Field) vindt u in deze context enkele getuigenissen over onze basisopleiding niveau III. In vervolgartikels gaan we verder in op andere aspecten van ‘leiderschap door veiligheid'.

Veiligheidskwis voor managers

Hoe is het met de aanpak van het veiligheidsbeleid in uw onderneming gesteld? Denkt u dat u voldoende veiligheidsgericht bezig bent ? En is dat ook zo ? Of kan daar wellicht nog wat aan worden gesleuteld ? Amelior heeft nu een gratis quickscan ontwikkeld die op deze vragen antwoord biedt. Bekijk de stellingen en geef aan in hoeverre deze met de situatie in uw bedrijf overeenkomen. Afhankelijk van de resultaten zal uw bedrijf in een bepaalde stijl van beleidsvoering gecatalogeerd worden. U krijgt ook tips om uw beleid met betrekking tot welzijn op het werk te verbeteren. En wanneer u op het einde uw gegevens invult, krijgt u van ons bijkomend een benchmarkingrapportje toegestuurd dat uw onderneming positioneert ten opzichte van de andere organisaties die hebben deelgenomen aan deze quickscan (uw gegevens worden enkel gebruikt om u uw benchmarkingrapport te bezorgen). U vindt de ‘kwis' hier.