Veiligheidsbarometer maakt medewerkers Vesuvius alerter

januari 2016

Bij staalbedrijf Vesuvius in Oostende zorgde een veiligheidsbarometer ervoor dat medewerkers meer aandacht kregen voor gevaarlijke situaties en handelingen. Amelior begeleidde en ondersteunde het project ‘Safetybreakthrough'.

In Oostende produceert Vesuvius, onderdeel van de Britse Cooksongroep, hittebestendige en keramische materialen voor de staalindustrie. Omdat het aantal arbeidsongevallen systematisch de hoogte in begon te gaan, startte het bedrijf samen met Amelior een verbeterproject op, dat de naam Safetybreakthrough kreeg. Uit metingen, een audit en gesprekken met afdelingshoofden en operatoren bleek dat vooral de betrokkenheid van de medewerkers én het management de hoogte in moest. Amelior stelde daarom voor om de vijf ploegen met een veiligheidsbarometer te laten werken. Zowel leidinggevenden als operatoren kregen hierover opleiding.

Elke ploeg houdt veiligheidsbarometer bij

Vesuvius werkt in een continu systeem, zes dagen op zeven, met vier ploegen en een vijfde (dag)ploeg waarin ook de bedienden zijn ondergebracht. Voor de veiligheidsbarometer registreert elke ploeg het aantal arbeidsongevallen, incidenten, meldingen onveilige toestanden (MOT's), observatierondgangen (ROB's) en toolboxmeetings. Voor elk van deze onderdelen uit de veiligheidsbarometer krijgen de ploegen streefcijfers mee. Zij die goed scoren, zien hun inspanningen met een financiële bonus beloond. Op die manier wil Vesuvius van elke ploeg een even groot engagement rond veiligheid verkrijgen.

  • Arbeidsongevallen reduceren tot 0
    Wat betreft het aantal ongevallen is het doel duidelijk: in alle ploegen zou er in de toekomst geen enkel voorval meer mogen zijn. Aannemers en uitzendkrachten zouden evenmin bij ongevallen betrokken mogen raken. Ook zij moeten veilig kunnen werken.
  • Oproep om alle incidenten door te geven
    Om gepaste maatregelen te kunnen nemen, vraagt Vesuvius aan zijn medewerkers om alle gevaarlijke situaties en mogelijke incidenten te melden. Suggesties ter verbetering zijn uiteraard ook welkom.
  • Wie gevaarlijke situaties meldt, is mee verantwoordelijk voor de opvolging
    Omdat problemen in het verleden vaak onopgelost bleven, is ervoor gekozen om de melder van een onveilige situatie mee verantwoordelijk te maken. Zo verschijnt in het systeem nu ook zijn naam achter de melding. Bovendien passeert elke ‘melding van onveilige toestand' (MOT's) langs de meestergast, zodat hij eveneens snel kan ingrijpen. Die maatregel miste zijn effect niet. Al na enkele maanden was het aantal openstaande meldingen aanzienlijk verminderd. Een stuurgroep – met daarin de plant manager, de productieverantwoordelijke, de onderhoudsverantwoordelijke en de HSE-manager – houdt de cijfers nauwlettend in de gaten.
  • Observatierondgangen (ROB's): medewerkers evalueren zelf de werkplek
    In de veiligheidsbarometer verschijnt ook info over de observatierondgangen (ROB's) op de werkplek. Zo'n rondgang gebeurt altijd door twee medewerkers: iemand uit de hiërarchische lijn, samen met een operator of een adjunct-meestergast. Gedurende ongeveer twintig minuten houden ze de cyclus nauwlettend in de gaten. Ze controleren of medewerkers de veiligheidsregels volgen, reageren als ze onveilige handelingen en situaties detecteren en geven de betrokkenen feedback. Veel medewerkers zijn dus bij de evaluatie betrokken, wat maakt dat ze alerter reageren wanneer ze zelf een onveilige situatie zien en collega's makkelijker aanspreken. En zo is de eerste stap richting Behaviour Based Safety (BBS) gezet.
  • Toolboxmeetings: elke maand praten over veiligheid
    Onder impuls van Amelior zijn de ploegen gestart met een toolboxmeeting, waarin allerlei aspecten rond veiligheid ter sprake kunnen komen. De stuurgroep bepaalt de onderwerpen, maar het zijn de meestergasten die de leiding en verantwoordelijkheid nemen. De frequentie bedraagt één toolbox per ploeg per maand.

Meer communicatie rond veiligheid

Uiteraard heeft Vesuvius Oostende in het kader van het project Safetybreakthrough sterk aan veiligheidscommunicatie gewerkt. Het project heeft een eigen logo; de barometer en de grafieken hangen uit op vier grote borden in de productie en de refters. Medewerkers vinden er ook het schema en de resultaten van de observatierondgangen terug. En een maandelijks wisselende poster zet telkens een ander veiligheidsthema in de kijker. Info daarover krijgen ze op een kaartje dat bij de loonfiche zit. Op het laatste kaartje van het jaar staan vragen over de twaalf thema's van het voorbije jaar. Wie alle vragen correct beantwoordt, maakt kans op een mooie prijs.

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs

16/05/2018 - Amelior

Wie zijn onze experten? - Ivo Demeulenaere

Van de scheepsbouw tot de voeding, van de telecom tot de ruimtevaart. Er zijn maar weinig sectoren waar Ivo Demeulenaere geen ervaring mee heeft. Ook ISO 9001 loopt als een rode draad doorheen zijn carrière. Hoe ziet hij de norm verder evolueren?

14/05/2018 - Amelior

Opleiding vertrouwenspersoon bij PepsiCo - Getuigenis

Bij PepsiCo in Zeebrugge werken er een 300-tal medewerkers in een volcontinu productie omgeving. Lynn leidt de werkgroep ‘Psychosociaal Welzijn’ met de vertrouwenspersonen. “Wij kozen ervoor om in elke ploeg een vertrouwenspersoon op te leiden zodat de drempel om iemand aan te spreken minder groot is. Dat er diversiteit binnen de groep vertrouwenspersonen is vonden wij zeer belangrijk, zo willen we ervoor zorgen dat iedereen iemand kan vinden waar hij/zij zich het meest comfortabel bij voelt.”

08/05/2018 - De Clercq Marie-Noëlle (alg)

Change Management - waarom veranderen zo moeilijk is

Met de beste bedoelingen gaan managementteams of verandercoaches aan de slag met een stappenplan voor verandering. Je hebt inderdaad verschillende en goede modellen die je hiervoor als leidraad kan gebruiken, o.a. het 8 fasenplan van Kotter, het ADKAR model, Lewin’s change model, ... Al deze modellen raden terecht aan om betrokkenheid en draagvlak te creëren bij de medewerkers. Maar waarom loopt het dan zo vaak fout op dit vlak? Waarom is er alsnog weerstand, ook wanneer we rekening houden om de noodzaak duidelijk te maken, de mensen te betrekken en hun weerstand te herkennen?