Coca-Cola: TPM vergt Total Productive Meetings

november 2008

Bij de invoering van TPM moeten medewerkers niet alleen opgeleid worden in TPM-technieken. Gezien de verantwoordelijkheden die teams toebedeeld krijgen, moeten die ook efficiënt kunnen vergaderen over problemen en verbeteringsmogelijkheden.

De vestigingen van Coca-Cola Enterprises Gent en Antwerpen zijn beide bezig met de invoering van TPM (Total Productive Maintenance). Ze worden daarin begeleid door senior consultant Marc Debbaut van Amelior. "In Gent is de bal aan het rollen gegaan nadat algemeen directeur Etienne Van Poucke bij ons de opleiding tot lean manufacturing expert heeft gevolgd. Tijdens de twee dagen die aan TPM zijn gewijd heeft hij de meerwaarde ervan voor een bedrijf als Coca-Cola Enterprises onderkend. Op zijn vraag heb ik dan diezelfde TPM-cursus georganiseerd voor alle leidinggevenden."

"Na een positieve evaluatie hebben we beslist TPM als tool te gebruiken om ons rendement op te krikken," aldus Thomas De Pauw, nu voltijds TPM-coördinator van Coca-Cola Enterprises Gent. "Natuurlijk probeerden we voordien ook al het machinerendement te verbeteren, maar iedere productielijn deed dat op zijn manier en de overkoepelende structuur ontbrak." Tijdens een kick-off meeting werd TPM aan iedereen toegelicht en werd de doelstelling van het project gecommuniceerd: 25% minder mechanische stilstanden in 2008 dan in 2006. De eerste zes maanden van het TPM-traject werden opleidingen rond de diverse TPM-technieken georganiseerd. Alleen de SMED-techniek (Single Minute Exchange of Die), waarmee de omsteltijd van machines kan worden verkort, werd al op grote schaal gebruikt. "Ook diende het management van de TPM-filosofie doordrongen te worden, hun mindset diende te worden veranderd. Dit om te vermijden dat we in onze oude gewoonten zouden vervallen."

Teamverantwoordelijkheid

TPM is veel meer dan een onderhoudssysteem dat men van bovenuit kan opleggen. Het vergt de betrokkenheid van iedereen, alle aanwezige kennis moet worden benut, de werkvloer krijgt veel verantwoordelijkheid, teamwerk is heel belangrijk. Marc Debbaut: "Op het einde van het traject moet je de organisatie in feite omgeturnd hebben. Van een centraal door de leiding aangestuurde en dus hiërarchische organisatie, naar een organisatievorm waarin teams zelfstandig toewerken naar de key performance indicatoren op hun scorebord en zelf beslissen wat ze moeten doen om de KPI's te halen."

Thomas De Pauw: "Als ploegbazen een éénmalige panne hebben gehad die langer duurt dan een bepaalde tijd, komen zij op eigen initiatief samen met mensen van productie en onderhoud voor een storingsanalyse en het bepalen van uit te voeren acties. Voor chronische slepende problemen richten we een Kaizen-werkgroep op. Maar we hebben in het begin van het traject, met name toen de supervisors de eerste Kaizen-meetings moesten leiden, vastgesteld dat onze mensen daarvoor niet of te weinig over de nodige menselijke vaardigheden beschikten. Omdat TPM veel meetings en bijeenkomsten vraagt om bijvoorbeeld problemen als machinestilstanden te bespreken en op te lossen of om verbeteringen uit te werken, hebben we Amelior gevraagd trainingen in vergadertechnieken op te zetten voor de medewerkers onder het managementniveau."

Daar waar Marc Debbaut instond voor de opleiding in TPM-technieken, verzorgde HR-consultant Sigrid Van den Berghe de opleidingen in sociale vaardigheden. "Het is niet omdat medewerkers de techniek kennen dat ze die in de praktijk ook kunnen toepassen. Voor iemand die gewoon is in de productie te werken is het niet evident om een team bij je te krijgen en daarmee te communiceren."

Marc Debbaut: "Als een ploegbaas zo'n Kaizen-vergadering van vier à zes mensen moet leiden, komen daar zaken bij kijken als presenteren, resumeren, iemand aanduiden om het verslag te maken, zaken visueel voorstellen enz. Dat leer je niet in een pure productiefunctie."

Thomas De Pauw: "Voor een succesvolle invoering van TPM moet je ook de basis meehebben, niet alleen het management. Met die HR-opleidingen hebben we die basis het signaal gegeven dat we hen volledig ondersteunen, dat we alles willen doen om hen te helpen slagen."

Kennen is niet kunnen

Sigrid Van den Berghe: "In eerste instantie heb ik de opleidingen heel breed gehouden, met name leer ik de basistechnieken van vergaderen in het algemeen aan. De medewerkers van Coca-Cola Enterprises hebben diverse soorten vergaderingen: toolbox meetings, Kaizen-vergaderingen, pitstop meetings, enz. Voor elk type vergadering zou je in feite een aparte opleiding kunnen opzetten, maar dat zou in de praktijk niet uitvoerbaar zijn."

De insteek van de ééndaagse opleiding is het leiden van een vergadering, het optreden als moderator. Sigrid Van den Berghe: "Op inhoudelijk niveau maken we duidelijk dat die moderator niet mag beginnen met te zeggen wat er volgens hem allemaal moet gebeuren, anders doet niemand nog zijn mond open. We lichten ook de rol van de moderator op procesniveau toe, door duidelijk te maken wat er tijdens zo'n groepsproces allemaal gebeurt. Verder is er de rol op het vlak van procedures: afspraken die moeten gemaakt worden, volgende vergaderingen die moeten worden belegd, vergaderzalen die moeten worden gereserveerd enz. Moderators moeten ook leren nadenken over methodieken die zullen worden gebruikt, over wie in de groep zit, wat mogelijke reacties kunnen zijn en hoe daarop kan worden geanticipeerd."

Elke vergadering heeft een structuur, met een opening, een midden en slot.

"We leren wat die diverse onderdelen moeten omvatten. We oefenen ook verschillende technieken in als brainstorming, visgraatdiagram enz. De mensen kennen die meestal wel, maar als je ze laat uitvoeren merk je dat het niet goed vlot. Tijdens een brainstorm bijvoorbeeld beginnen ze door elkaar te praten. Of ze beginnen in een eerste fase al te oordelen, terwijl daar alleen de kwantiteit en niet de kwaliteit van de ideeën telt. Een veel voorkomend euvel is het ontstaan van subvergaderingen. Daar leren ze mee omgaan. Ze leren ook doorvragen. Want vaak oppert iemand iets in een vergadering, niemand begrijpt het echt, en er wordt niets meer met die opmerking of dat idee gedaan. Wat ook regelmatig voorkomt is dat een tussenkomst in een monoloog ontaardt. Je moet leren dat op een tactvolle manier te onderbreken, zonder dat iedereen zich begint te ergeren. In feite leren we dus op een interactieve manier alle noodzakelijke vaardigheden aan: leren doorvragen, actief luisteren, samenvatten, herhalen, parafraseren, omgaan met lastige vragen, niet op de kap van het management zitten, positieve en corrigerende feedback geven,…"

Als steuntje in de rug stelde Amelior ook een checklist ter beschikking met aandachtspunten voor vergaderingen. Sigrid Van den Berghe: "Ik wijs er ook altijd op dat we tijdens de opleiding elkaar wel feedback geven, maar dat zulks op het terrein niet meer het geval zal zijn. Ik geef de cursisten dan ook de raad om af en toe eens vergaderingen van collega's bij te wonen en hen door te geven wat er goed en minder goed was aan de vergadering . Door elkaar te coachen zal de kwaliteit van de vergaderingen nog verder stijgen."

De maanlanding

Tijdens de HR-opleiding worden de deelnemers meteen al in de realiteit van het vergaderen geplaatst. Na een crash met hun ruimtevaartuig moeten ze 10 voorwerpen kiezen om mee te nemen naar een ander ruimtevaartuig dat aan de andere kant van de maan op hen wacht. Sigrid Van den Berghe: "Uiteraard loopt er tijdens die vergadering van alles mis. Achteraf hangen de deelnemers post-its op met wat er fout ging: door elkaar praten, geen voorzitter aanduiden, geen methodes hanteren, te veel beslissingen nemen op basis van veronderstellingen enzovoort. Kortom, ze halen er zelf enorm veel leerpunten uit."

Communicatie, motivatie

Maandelijks legt elke ploeg de lijn gedurende een half uur stil. De leidinggevenden (vroeger de supervisors, nu ook de ploegbazen) geven dan onder meer in het daarvoor ingerichte TPM-lokaal een presentatie over de stand van zaken binnen het TPM-gebeuren en de resultaten.

Het boeken van successen en het daarover communiceren in dergelijke vergaderingen of in het eigen maandblad is een van de beste middelen om de mensen van het nut van een langetermijnproject als de invoering van TPM te overtuigen en ervoor te motiveren. Thomas De Pauw geeft een voorbeeld van zo'n succes: "Bij het transport van blikken van de depalletiseermachine naar de vulmachine hadden we gemiddeld 4% stilstand door gevallen blikken. Zowat iedereen had zich daar bij neergelegd, er was niets aan te doen. We hebben er dan toch een projectgroep op losgelaten, die zelfs tot in buitenlandse vestigingen is gaan kijken om te zien hoe ze dat transport aanpakten. Door een vrij gemakkelijke mechanische aanpassing zitten ze nu al een viertal maanden onder de 2% mechanische stilstanden en dit blijft dalen."

Marc Debbaut: "Waarnemen, via turven of filmen, is bij TPM een belangrijk hulpmiddel. Bij Coca-Cola Enterprises hebben we bijvoorbeeld al verschillende verbeteringen kunnen doorvoeren door gedurende een aantal dagen met een camera de situatie te filmen en in te zoomen. Daar waar vroeger gewerkt werd met denkpistes als ‘het zal dat wel zijn' of ‘daaraan kan het niet liggen', houdt men nu veel meer rekening met facts and figures."

TPM

Pijlers van TPM zijn Eigen onderhoud (door de operatoren), Gepland onderhoud (door de onderhoudsdienst), Continu verbeteren, Reiniging en Teamwerk.

Marc Debbaut: "Bij CocaCola Enterprises zijn we vanuit continu verbeteren gaan kijken wat de invloed en de bijdrage van de andere pijlers kon zijn. Als eerste ondersteuning hebben we 5S (techniek voor de invoering van orde en netheid) gebruikt. Het continu vebeteren is dan vooral gericht geweest op niet-geplande stilstanden, omdat door het vermijden van pannes de grootste rendementswinst kon worden geboekt. Natuurlijk kon ook in de geplande stilstanden, bij het omschakelen naar een ander product, wel worden verbeterd. Bijvoorbeeld door te kijken of men het aantal keren omschakelen niet kon verminderen via grotere batches.

Voor de niet-geplande stilstanden heeft Coca-Cola Enterprises vooral leren werken met storingsanalyse en Kaizen-projecten, voor de geplande met SMED. Een overkoepelende tool is het minder bekende ‘beheren en bepalen van condities', met daarin als belangrijk aspect het visueel maken van zaken voor de operatoren."

Voor de Kaizen-oefeningen heeft men een specifieke aanpak geïntroduceerd, geïnspireerd op Six Sigma. Marc Debbaut: "De werkgroepen werken volgens de DMAIC-fases (Define, Measure, Analyse, Improve, Control), met binnen elke fase verder gedefinieerde te doorlopen stappen. Want ik heb ondervonden dat als je langdurige Kaizen-projecten doorloopt, zoals hier van drie maanden, zonder goede structuur, er niet veel resultaat wordt geboekt.".

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs