De grote sprong voorwaarts voor het Psychiatrisch Centrum Onze-Lieve-Vrouw van Vrede in Menen

juli 2010

De laatste decennia is kwaliteitszorg tot alle geledingen van de maatschappij doorgedrongen, ook tot de ziekenhuiswereld. Het Psychiatrisch Centrum Onze-Lieve-Vrouw van Vrede in Menen volgt al een tiental jaren een traject dat een optimale patiëntenzorg als oogmerk heeft. Het kan daarbij rekenen op de steun van Amelior.

Volgens Georges Van Wonterghem, de kwaliteitscoördinator van de instelling, moeten we die relatief nieuwe bezorgdheid voor kwaliteit in z'n historische context zien.
Georges Van Wonterghem: 'In de jaren '70 van de vorige eeuw kwam de psychiatrie in een nieuwe werkomgeving terecht waar de psychotherapie enorm aan belang won. Voordien lag de nadruk eerder op het verzorgende dan op het therapeutische aspect. Dankzij de ontwikkeling van een nieuwe generatie psychofarmaca kwam er echter een doorbraak. Ze maakte het mogelijk dat de patiënt beter in staat was verschillende vormen van therapie te volgen. Het blijft weliswaar moeilijk om de periodes voor en na de jaren '70 met elkaar te vergelijken. De middelen zijn niet dezelfde maar ook de mensen die toen in de psychiatrie terecht kwamen zijn verschillend.'

Georges Van Wonterghem is van mening dat ook het denkraam van waaruit de zorgverlening wordt gedefinieerd daardoor veranderde. ‘Vroeger vertrok men vanuit de professionele deskundigheid van de zorgverlener. De vakbekwaamheid van de arts, de therapeut en de verpleegkundige was een garantie voor goede zorg. Een tweede element, zeker in Vlaanderen, is dat veel ziekenhuizen hun oorsprong vinden in een religieuze congregatie. Die christelijke inspiratie, de caritatieve instelling, blijft een belangrijke pijler. Daar is nu een derde aspect aan toegevoegd, transparantie. De maatschappij, de overheid én de organisatie zelf vragen verantwoording van de professionele zorgverlener. Ze verlangen dat de resultaten zichtbaar worden, ze willen zien in welke mate het ziekenhuis de gestelde kwaliteitsnormen haalt.'

Wat die kwaliteit betekent, wordt benoemd in het Vlaamse Kwaliteitsdecreet van 1997. ‘Vroeger hanteerde men een aantal eenvoudige parameters zoals infrastructuur, personeelsbestand en financiën. Nu wordt ook de interne werking aandachtig onderzocht. Daarbij neemt de perceptie van de klant een centrale plaats in. De klant is meer dan alleen de patiënt. Ook de familie, de doorverwijzer en de maatschappij zijn klanten van het ziekenhuis. Het ziekenhuis heeft een maatschappelijke rol in de regio. Je kan stellen dat we een dienst leveren aan de maatschappij. In die zin is die dus een klant van ons. Maar uiteraard blijft de nadruk op de patiënt liggen.'

Benchmarken

De ziekenhuizen waren hier niet op voorbereid en zeker in de psychiatrie was prestatiemeting een heikele zaak. ‘Onze core business is de hulp aan de individuele patiënt', stel Georges Van Wonterghem, ‘men vroeg zich af hoe je dat kan meten? Er zijn weliswaar een aantal indirecte indicatoren, maar de vrees bestond dat een aantal secundaire, onbelangrijke zaken zouden opgenomen worden in de metingen, waardoor niet de werkelijke zorgkwaliteit aan het licht zou worden gebracht.' Uiteindelijk is in nauwe samenwerking met de ziekenhuizen het oorspronkelijke decreet herwerkt tot een degelijk instrument. ‘De eerste poging was niet slecht maar ook zeker niet volmaakt. Aanvankelijk werd, naast de beschrijving van het kwaliteitsbeleid en het kwaliteitssysteem van de organisatie, enkel een aantal verplichte metingen opgelegd. Indicatoren werden gedetailleerd beschreven, zodat elk ziekenhuis op dezelfde manier zou meten. Voorbeelden waren onder meer het percentage volledig ingevulde patiëntdossiers en het percentage fouten in de medicatiedistributie. In het nieuwe kwaliteitsdecreet vraagt de Vlaamse overheid van de ziekenhuizen metingen uit te voeren, zowel op het gebied van de klinische en operationele performantie als op het vlak van de perceptie van de klant (de patiënt) en van de medewerker'. Het beschikken over een omschreven indicatorenset stelt ons in staat om te vergelijken en te benchmarken.' Dat was volgens Georges Van Wonterghem een nieuw gegeven voor de ziekenhuizen. ‘Onder impuls van het Vlaamse kwaliteitsdecreet heeft het meten en benchmarken een opmerkelijke vlucht genomen. Een groot aantal ziekenhuizen heeft zich verenigd in benchmarkgroepen. Ook wij zijn daar lid van. Op die manier kunnen we gegevens en ook goede praktijken uitwisselen.Een zeer vergelijkbaar initiatief zien we nu ook bij de federale overheid Volksgezondheid. Sinds 2007 kunnen de ziekenhuizen een contract “kwaliteit en patiëntveiligheid” afsluiten. Het meten met indicatoren is hierbij één van de drie pijlers, naast het implementeren van een veiligheidsmanagementsysteem en het methodisch werken met processen (zoals in de methodologie van Business Process Management). Ons ziekenhuis heeft ook op dit federale contract ingetekend.'

Uit die behoefte om kwaliteit te ondersteunen, transparantie te bieden en de zaken op systematische wijze te objectiveren groeide de vraag naar opleiding. ‘We waren hier intern al gestart met balanced scorecard, project- en procesmanagement, vanuit onze eigen historiek en competenties binnen het ziekenhuis. Geleidelijk aan kwamen we echter tot het inzicht dat er nog iets ontbrak. Via zelfstudie en het bijwonen van symposia had ik mij weliswaar een bepaald beeld gevormd van die verschillende vakgebieden, maar vaak was het moeilijk om door de bomen het bos te zien.' Georges Van Wonterghem was vragende partij voor een degelijke opleiding en de directie stond onmiddellijk achter het initiatief. ‘Het belang van een ondersteunende directie kan onmogelijk overschat worden. Het project staat of valt met de ondersteuning van de directie. Onze directie was de stuwende kracht achter het nieuwe kwaliteitsgedachtegoed en maakte het mogelijk dat de noodzakelijke opleidingen konden worden gevolgd en vervolgens ook in de praktijk werden toegepast.'

Het belang van selecteren en prioriteiten leggen

In de periode voorafgaand aan de opleidingen werd er in het ziekenhuis al vrij intensief gewerkt met indicatoren, processen en projecten. ‘We hadden intern zelfs een tool ontwikkeld voor projectmanagement', verduidelijkt Georges Van Wonterghem, ‘en alhoewel het door onze eigen systeembeheerder (B. Lambrey) ontwikkelde programma een klein meesterwerkje was, voldeed het nog niet volledig aan de gestelde eisen. Het probleem was enerzijds dat we moeilijk onderscheid konden maken tussen wat we als een echt “project” zouden aanpakken en wat veeleer zouden zien als een “opdracht” of werkpakket. Anderzijds ondervonden we problemen met de rollenset, die te complex was opgevat. Op advies van Bruno Decraene van Amelior werd het programma aangepast en gestroomlijnd tot de handige tool die we vandaag gebruiken'.

Volgens Georges Van Wonterghem mogen we dergelijke nieuwe instrumenten echter niet beschouwen als een alternatief voor directe communicatie. ‘Als projectleider moet je persoonlijk contact blijven houden met de projectmedewerkers, de opdrachtgever en de stuurgroep. Je mag niet enkel terugvallen op geautomatiseerde tools. Ze fungeren wél als een belangrijke ondersteuning of aanvulling van de persoonlijke communicatie. Daarnaast is het programma eveneens een planningsinstrument voor de projectleider en -medewerkers, en tegelijk biedt het aan de directie de mogelijkheid om het geheel op een overzichtelijke wijze op te volgen. Een derde belangrijk aspect van de tool is dat het een soort bibliotheek vormt van alle projecten. Zowel de uitgevoerde, de lopende als de geplande (en afgelaste) projecten worden er in opgeslagen.' Tenslotte voegt Georges nog een laatste opmerking toe: ‘In combinatie met duidelijke afspraken over een “gelaagde” aanpak van taken, opdrachten en projecten, kan deze tool ons er mede voor behoeden dat we onszelf niet verliezen in een wildgroei van projecten. Wij willen absoluut voorkomen dat we tientallen projecten opstarten, die uiteindelijk niet kunnen afgewerkt worden omwille van uiteenlopende redenen, zoals te weinig tijd en middelen, te ingewikkeld, interferentie met andere projecten e.d.m.... Alhoewel we voordien al wisten hoe belangrijk het is om projecten te selecteren, te prioritiseren en degelijk voor te bereiden, heeft de opleiding “projectmanagement” deze wetenschap bevestigd en sterk ondersteund.'

Goede methodieken inzake kwaliteits-, proces- en projectmanagement en de opleidingen hiertoe hebben er volgens Georges Van Wonterghem voor gezorgd dat het ziekenhuis niet een stap, maar een hele sprong voorwaarts heeft gemaakt. Dat is mogelijk gebleken door ook alle medewerkers in het ontwikkelingsproces te betrekken. ‘Je moet er over waken dat je niet als een wielrenner domweg van bij de start alleen wegdemarreert, om vervolgens vast te stellen dat het hele peloton achterblijft. Je moet iedereen mee krijgen. Dat doe je door goede communicatie en door de mensen mee op te leiden en actief in het werkveld zélf te betrekken. Zo hebben bijvoorbeeld alle leidinggevenden en stafmedewerkers de interne EFQM- (Kwadrant) opleiding gevolgd. Daarin kwamen ook procesmanagement en het werken met indicatoren aan bod. Wanneer die leidinggevenden en stafmedewerkers dan terugkeren op hun afdeling of dienst, bespreken ze met hun medewerkers de nieuw verworven inzichten en proberen ze deze ook toe te passen in de praktijk. Zo kan een nieuwe methodiek stapsgewijs doorsijpelen.' Een benadering die volgens Georges Van Wonterghem veel efficiënter is dan het eenmalig tonen van een paar slides, zonder verdere opvolging of ondersteuning achteraf

De ziel kan je niet meten

Op de vraag hoe je de “caritas” die eerder ter sprake kwam, kan integreren in een systeem en eventueel zelfs meten, antwoordt Georges Van Wonterghem dat de menselijke ziel niet werkelijk kan gemeten worden. ‘Je kan wel iets van het aspect caritas proberen te capteren, o.m. door middel van een patiëntentevredenheidsonderzoek. In het Psychiatrisch Centrum O.-L.-Vrouw van Vrede organiseren we op systematische wijze bevragingen, op maat van het te volgen traject van de patiënt. Bij de opname leggen we hem een eerste vragenlijst omtrent het onthaal voor. Daarna volgt een tweede bevraging bij een eventuele transfer van een afdeling naar een andere afdeling. Een derde bevraging is er tijdens het verblijf zelf en een laatste keer bij het ontslag (het exitinterview). Die informatie wordt verzameld en geeft ons een vrij volledig beeld van kwaliteit van het verblijf en de behandeling, gezien door de ogen van de patiënt. Ook de menselijke aspecten, die aan het caritatieve kunnen refereren, komen daaruit naar voren. Die informatie wordt gerapporteerd aan de directie en de betrokken diensten, maar ook naar de patiënt zélf en naar de familie.' Deze informatie kan dan worden gebruikt om verbetermogelijkheden aan het licht te brengen en desgevallend aan te pakken.

Dergelijke enquêtes vormen voor het ziekenhuis telkens weer een nieuw project. Een bevraging van huisartsen (ter plaatse bij de huisarts, door de PR-functionaris) over hun perceptie van het ziekenhuis leverde belangrijke informatie op, die de onderlinge communicatie en de kennis van het zorgaanbod ten goede is gekomen. Nu staat een nieuwe bevraging van de familie van de patiënt op stapel. ‘Deze vorm van informatiegaring vergt een aanzienlijke investering, maar is voor ons ziekenhuis van belang in het raam van de ontwikkeling van onze klantenkennis en –relaties.'

‘Indien we spreken over kwaliteitsverbetering, dan dienen zeker ook de inspanningen op het zorginhoudelijke vlak te worden vermeld. De laatste jaren zijn we zeer actief bezig met de ontwikkeling van specifieke zorgprogramma's en zorgtrajecten, waarbij we ons tot welbepaalde doelgroepen richten. We proberen die zorg op maat bovendien een continuïteit tot buiten de ziekenhuismuren te geven. Een van de grootste uitdagingen van dit moment is immers de zorgvernieuwing, die op de psychiatrische ziekenhuizen afkomt. Hierbij moeten meerdere vormen van zorgaanbod, die door verschillende zorginstanties worden voorzien, op een gepaste wijze worden gecoördineerd, zodat de patiënt precies die zorg ontvangt die hij nodig heeft. Extramuralisering en zorg die zoveel mogelijk aansluit bij de thuissituatie van de patiënt staan hier voorop. De overheid speelt in deze zorgvernieuwing een belangrijke rol, maar het echte antwoord moet van de zorgvoorzieningen zélf komen. Het is in dit traject dat ons ziekenhuis mee op weg wil gaan en dat de inhoudelijke uitbouw van ons zorgaanbod de grootste aandacht verdient.'

De rol van de Amelior opleidingen

“De opleidingen hebben mij in staat gesteld om een grote sprong voorwaarts te maken. Als je de studiedagen en de literatuur over kwaliteitsmanagement, procesmanagement en projectmanagement opvolgt, stel je enerzijds vast dat heel veel in grote lijnen op elkaar lijkt (vaak oude wijn in nieuwe vaten). Anderzijds merk je ook dat men soms vertrekt vanuit een andere visie of methodologie. Hierdoor bleef ik in zekere zin met bepaalde twijfels en onzekerheden zitten. Graag wou ik van experts leren welke in onze werkomgeving de beste keuzes konden zijn. Amelior bood mij hiertoe die mogelijkheid.”

“Verder zijn de opleidingen ondersteunend, in die zin dat ze meer legitimatie geven aan onze ondernemingen en ervoor zorgen dat de mensen meer vertrouwen hebben in de genomen initiatieven. Dit resulteert dan verder in een hoger rendement van de gegenereerde output. De opleidingen resulteren ook in tijdswinst, niettegenstaande de tijd die je er moet in investeren. Je kan verder bouwen op de inzichten van anderen zonder dat er telkens opnieuw over alles moet gediscussieerd worden of dat het warm water opnieuw moet worden uitgevonden”

“En tenslotte hebben de opleidingen ook debet aan de kwaliteitstoename. Wat we nu doen, doen we beter dan vroeger. Werken met indicatoren zorgt voor een nieuwe dynamiek, waarbij we met z'n allen streven naar een meer geobjectiveerde kwaliteit voor onze klanten en voor de eigen organisatie. Ons procesmanagement is nu op een meer consistente wijze in ontwikkeling dan twee jaar geleden. Voor beide domeinen maken we overigens ook gebruik van een performante informaticatool. Ons management van projecten lijkt nu echt goed op de sporen te staan. Ik ben tevreden, de organisatie is tevreden en ik meen er op te mogen vertrouwen dat ook onze klanten tevreden zijn. “

Georges Van Wonterghem studeerde aan de KU Leuven en is licentiaat Lichamelijke Opvoeding, licentiaat Kinesitherapie en psychomotorisch therapeut. Bij Amelior volgde hij de opleidingen “Quality Excellence Coach in de dienstensector”, en “Certified Business Process Management”. Met het ziekenhuis werd de bedrijfsinterne opleiding “Projectmanagement” gevolgd.

Van dolhuizen en Benediktinessen

Op het einde van de zeventiende eeuw, in de meest duistere periode van de psychiatrie die gekenmerkt wordt door de grote ongedifferentieerde opsluiting van geesteszieken en andere maatschappelijk onaangepasten, stichtten vier Zusters Benediktessen uit Poperinge een klooster in Menen. Omdat ze niet ten laste van de stad mochten vallen, maakten ze zich aanvankelijk verdienstelijk door het geven van onderwijs. Later, in 1712 kwam daar een tweede opdracht bij, de zorg voor geesteszieke vrouwen. Dat maakt van het centrum een van de oudste, zo niet dé oudste instelling voor psychiatrische zorgverlening in België.

Volgens Georges Van Wonterghem was er driehonderd jaar geleden, helemaal in het begin, ook al aandacht voor de specifieke pathologie van de geesteszieke. ‘Niet alleen vanuit het medische maar ook vanuit het maatschappelijk en juridisch oogpunt was er al volop interesse voor de geestelijke gezondheidszorg. Er waren een aantal wettelijke regelgevingen die bepaalden hoe de zorg en ‘bewaring' van deze mensen moest gebeuren. Het is echter vanzelfsprekend dat de toenmalige aanpak moeilijk vergelijkbaar is met de huidige wetenschappelijke benadering.'

‘Sinds de periode van de ‘dolhuizen' is er op het vlak van bevoegdheden inzake geestelijke gezondheidszorg, die meestal door religieuze congregaties werd georganiseerd, een pendelbeweging geweest tussen de ministeries van volksgezondheid en justitie. Maar de echte ontwikkeling in de psychiatrische zorgverlening ligt niet zozeer op het vlak van de verdeling van de bevoegdheden, als wel in de maatschappelijke benadering van psychische problemen. Van “bewaking” in de 18de en 19de eeuw is het historische werk van de zusters Benediktinessen in de 20ste eeuw geëvolueerd over “bewaring” naar “behandeling” en “resocialisatie”. De 21ste eeuw kondigt zich aan als het tijdperk van de uitbouw van een complex zorgcentrum en -netwerk.

Intussen zijn in het Psychiatrisch Centrum O.-L.-Vrouw van Vrede de voorbereidingen voor de viering van het 300-jarige bestaan van de instelling al volop aan de gang. ‘Misschien moet je dan in 2012 maar eens terug komen', grapt Georges Van Wonterghem.

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs