LEAN uw administratieve processen

september 2011

Het toepassen van de LEAN principes helpt organisaties om hun competitiviteit te verhogen: kostenreductie via eliminatie van verspilling. Dus: niet harder werken, maar slimmer. De positieve effecten op kwaliteit en doorlooptijd zijn mooi meegenomen.

Organisaties worden voortdurend gedwongen hun kosten te drukken en daarbovenop nog maatregelen te nemen om de leverbetrouwbaarheid te vergroten, de kwaliteit te verbeteren en te voldoen aan allerlei wet- en regelgeving (kwaliteits-, veiligheids- en milieunormen, regels voor deugdelijk bestuur, …). Op zich geen evidente opdracht. Zowel  omwille van de combinatie van deze eisen als ook omwille van de steeds stijgende prijzen van grondstoffen, huur  en lonen.

Anderzijds blijven de volgende situaties in veel organisaties heel herkenbaar: 

  • het bijhouden van massaal veel rekenbladen, tabellen, lijstjes, … met allerlei informatie die ook in andere IT-systemen opgeslagen worden;
  • het veelvuldig kopiëren en bewaren van documenten;
  • het wachten om te kunnen kopiëren (omdat het aantal kopieertoestellen verminderd werd in het kader van een besparingsoperatie);
  • het bijhouden van een pak uitpuilende e-mailberichten in de ‘in-box';
  • een uitgebreid intern transport van documenten (dossiers, formulieren, …);
  • een tergend lange doorlooptijd om een dossier (vergunning, offerte, order, …) af te werken;
  • de veelvuldige checks (controles, toetsing, verificaties, …) om onbeheerste situaties toch enigszins onder controle te houden;
  • het zoeken naar dossiers, informatie of het herwerken van informatie bij het vaststellen van fouten;
  • het plaatsen van verschillende handtekeningen op een document;
  • het wachten op de start van een vergadering omdat de voorzitter op zich laat wachten;
  • problemen met en vertragingen van het informaticasysteem;
  • het verspreiden van onnodige e-mails naar alle personeelsleden;
  • onnodige verplaatsingen tussen afdelingen.

Hierdoor ontstaan de volgende problemen :

  • moeilijkheden bij het halen van afgesproken levertermijnen;
  • moeilijkheden bij het voldoen aan de wensen van de klant;
  • kwaliteitsproblemen;
  • lange doorlooptijd;
  • gebrek aan voldoende ruimte;
  • demotivatie bij het personeel door het voortdurend moeten vechten tegen de eigen werking en regels.

Administratieve processen

EFQM definieert een proces als een opeenvolging van activiteiten die waarde toevoegen door vereiste outputs te genereren vanuit diverse inputs. Ook ISO 9000 heeft een vergelijkbare definitie: ‘geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten dat input omzet in output'. In een opmerking wordt er nog aan toegevoegd : ‘processen in een organisatie worden in het algemeen gepland en uitgevoerd onder beheerste omstandigheden om waarde toe te voegen'.

Bij een administratief proces zijn de inputs (en ook de outputs) documenten of data :  een klantenvraag, een te betalen factuur, een klacht, een vraag van een personeelslid, een dossier, … De outputs zijn dan: een beantwoorde klantenvraag, een betaalde factuur, een beantwoorde klacht, een antwoord aan een personeelslid, een behandeld dossier. …

Om inputs in outputs te kunnen omzetten zijn middelen (personen, systemen, tools, uitrusting, activa, …) nodig. Dit zijn de WIE, de WAARMEE en de WAAR objecten. Deze worden niet verbruikt zoals de inputs.

Ten slotte heeft een proces nood aan sturing  : het zijn de WAAROM (doelstellingen en interne regels) en de WANNEER objecten. Ook deze elementen wordt niet verwerkt of verbruikt.

Het denken in termen van processen (WAT objecten) samen met de andere W-objecten helpt om de verspilling in een organisatie (of een entiteit) op te sporen (zie verder).

Sectoren met zeer veel administratieve processen bestaan zowel in de profit (banken, verzekeringen, vertaalkantoren, interimkantoren, sociale secretariaten, …) als in overheidsorganisaties (lokale besturen, parastatale instellingen, …).

Maar elke organisatie, ook in de industrie, beschikt over administratieve processen zoals verkoops- en inkoopprocessen, personeelsprocessen, financiële processen, …

LEAN: de basisprincipes

LEAN wil letterlijk zeggen: mager, schraal. Het begrip dook aanvankelijk op in productie-omgevingen (lean manufacturing). Later kwam ook de vertaling naar een administratieve omgeving en sprak men van lean office. LEAN is het voldoen aan de klantenverwachtingen met een minimum aan middelen. Het komt er op neer de administratieve werking (processen dus) slank te maken en tevens te voldoen aan de verwachtingen van de klanten (of belangengroepen in het algemeen).

Door de administratieve processen LEAN te maken, worden de ingezette middelen op een efficiënte en effectieve wijze ingezet. Dit betekent : minder tijd, minder ruimte, minder kapitaal, minder materialen. Hierdoor dalen de kosten, vermindert de doorlooptijd en stijgt de kwaliteit.

De basisprincipes van LEAN zijn :

  1. LEAN principe 1: maak/creëer om te gebruiken
    • maak/creëer wat de klant vraagt;
    • wanneer de klant het wil;
    • in de hoeveelheid die de klant wil.
  2. LEAN principe 2 : elimineer verspilling
    • maak een product/creëer een dienst zonder fouten
    • zonder verspilling
    • elke keer opnieuw
  3. LEAN principe 3 : mensen en het systeem
    • verruiming van taken van de mensen;
    • continue flow gericht op de klant;
    • verbetering van de werking door de mensen gevoed en gedragen.

Hoe identificeert men verspilling?

Men kan de verspilling opsporen door gebruik te maken van de eerder gedefinieerde W-objecten zie ook figuur), met name:

  • WAAROM: wet- en regelgeving en doelstellingen;
  • WIE: personen of rollen die de activiteiten vervullen;
  • WAARMEE: documenten, machines, toestellen (fax, kopieerapparaat, …);
  • WAAR: fysische plaats;
  • WANNEER: doorlooptijd
  • WAT: de activiteiten (processtappen)

Figuur: De W-objecten

Het begrip verspilling omhelst alle activiteiten die geen toegevoegde waarde creëren. De principes van toegevoegde waarde (Value Added Analysis) hebben als doel om de activiteiten (processtappen) met toegevoegde waarde te maximaliseren en de activiteiten zonder toegevoegde waarde te minimaliseren.

Men kan de activiteiten indelen in 3 groepen :

  • activiteiten met toegevoegde waarde voor de klant;
  • activiteiten zonder toegevoegde waarde voor de klant maar noodzakelijk;
  • activiteiten zonder toegevoegde waarde.

De 3 basisvoorwaarden van een activiteit met toegevoegde waarde zijn:

  • de activiteit moet meteen juist uitgevoerd worden;
  • de activiteit moet een verandering aan het item (product, dossier, …) met zich meebrengen;
  • de activiteit moet bijdragen tot het voldoen aan de behoefte van de klant.

Klanten betalen uiteraard alleen maar voor activiteiten met toegevoegde waarde, niet voor verspilling.

 

Er bestaan 5 groepen activiteiten die mogelijks geen toegevoegde waarde voor de klant betekenen.
Het betreft :

  1. voorbereiden: klaarzetten, overdragen, toewijzen, …
  2. opslag: klasseren, opbergen, rangschikken, stilstaan, …
  3. bewegen en behandelen: kopiëren, verplaatsen, bijeenbrengen, …
  4. beheersen: goedkeuren, markeren, toetsen, valideren, …
  5. verwerken van afwijkingen, uit- en afval: herstellen, corrigeren, aanpassen, herwerken, nazien, …

Stappenplan

De eerste 6 stappen (aangegeven met Romeinse cijfers) zijn de algemene voorbereidende stappen. De volgende 6 stappen onderaan de figuur zijn een leidraad bij elk te ‘leanen' proces. Doorheen het traject is er de nodige informatie, communicatie en opleiding nodig.

Een indicatie van tijdspad is als volgt: stappen I tot VI kan in 1 (of hoogstens enkele) sessie(s) afgewerkt worden. De stappen 1 tot 4 kunnen in enkele werkvergaderingen doorlopen worden. Het uitvoeren van het migratieplan staat in functie van de inhoud ervan.

Voor het documenteren van een proces kan men BPM modelleringstools gebruiken, maar men kan dit ook op een LEANE wijze doen door gebruik te maken van post-its.

Het is aan te bevelen om de LEAN projecten uit te voeren, door in de aanpak zelf gebruik te maken van de LEAN-principes. Dit betekent : korte werkvergaderingen, verslagen tot een minimum beperkt, nadruk op het wegwerken van verspilling (en niet op het documenteren van de processen zelf), korte doeltreffende trainingen, duidelijke informatie naar de betrokkenen.

Informatie over het begeleiden van een LEAN traject : contacteer Jan Libbrecht (jl@amelior.be)

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs