Logistiek optimaliseren met Six Sigma

maart 2014

Ward Terryn, operationeel verantwoordelijke Solina Eke (zie kader) volgde bij Amelior de opleiding Six Sigma Black Belt. Als eindwerk realiseerde hij een project dat de logistieke processen sterk verbeterde. Kort samengevat ging het om het efficiënter leveren van functionele voedingsadditieven, kruiden en aromatische mengelingen, sausen, nutraceuticals en coatings aan de foodservice (slagerijen, traiteurs, grootkeukens).

Het uiteindelijke doel van het Six Sigma-project was de kosten van de distributie te drukken en tegelijk de leveringstermijnen aan de klanten te respecteren. Ward Terryn: “Van onze klanten kunnen we geen uitgekiend voorraadbeheer verlangen. Het is meer iets als ‘aha, het potje is bijna leeg, we moeten bestellen'. Ze verwachten dus flexibiliteit. Zo'n 5 procent van onze omzet ging door onze inspanningen puur naar het transport. En toch kregen we nog klachten over laattijdige levering. Eerdere pogingen om aan die toestand te verhelpen waren mislukt.”

Twee processen: dispatching en transport

Bij Six Sigma wordt de DMAIC-cyclus gevolgd (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) voor het systematisch aanpakken en uitroeien van problemen.
In de Define-fase werd een poging gedaan om “high level” het probleem te begrijpen, te situeren en af te bakenen. Onderdeel van deze fase is ook het bekijken van de gedragingen van de stakeholders, dus wat de positieve en negatieve invloeden op het slagen van het project konden zijn. “Het drukken van de transportkosten zou bijvoorbeeld positief zijn voor het management, maar negatief voor de chauffeurs omdat zij overuren willen maken.” Via een SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs, customers) werd het kader van het proces dat men wilde verbeteren bepaald. Daarmee creëerde men de in Six Sigma zo belangrijke focus en kreeg men inzicht in de betrokken partijen die de input aan het proces leveren, en zij die de output in ontvangst nemen.
Ward Terryn: “Al vlug werd duidelijk dat het in ons geval om twee processen ging: dat van de dispatching (planning) en dat van het eigenlijke transport.”

Belangrijk in de Define-fase is ook het bekijken van de Voice of the customer. “Nemen we het voorbeeld van de chauffeur. Als hij zijn planning in handen krijgt, waarmee voelt hij zich wel of niet goed? Wat zou voor hem het summum betekenen? Dat kunnen eenvoudige dingen zijn, bijvoorbeeld de juiste naam van de winkel waar hij moet leveren. Daar waren we in het verleden al enkele keren in de fout gegaan. We hebben ook delighters (nvdr: de zogenaamde “Wow!”-belevenis) gezocht: dat zou een systeem kunnen zijn dat automatisch rekening houdt met wegenwerken.”
Dezelfde oefening is ook gemaakt voor de eindklanten: een basisbehoefte daar is een tijdige, complete en onbeschadigde levering. Een delighter was het informeren van de klant over het juiste tijdstip van levering.”
Een volgend punt was het opstellen van de ‘kwaliteitsboom'. Op het vlak van QCD (Quality, Cost, Delivery) worden de parameters opgesteld (Critical To Quality) om aan de vastgelegde behoeften te voldoen. Op het vlak van snelheid was dat bijvoorbeeld de mogelijkheid om te leveren de dag na de bestelling. Op het vlak van flexibiliteit: de klant kan zijn bestelling wijzigen tot 's middags de dag voordat hij wordt beleverd.

Projectscope

Solina Eke heeft ongeveer vierduizend klanten. “Daar zitten een aantal semi-industriële klanten bij, zo groot dat we ze zelfs niet met onze eigen vrachtwagens kunnen beleveren. Dan hebben we een hele resem van heel kleine klanten, die pakweg één keer per jaar bestellen. Die twee groepen hebben we buiten de scope van het project gelaten. Anders ga je veel te ruim kijken en verlies je de kern van het project uit het oog.”
Omdat er zoveel belanghebbenden bij het project betrokken waren werd er een projectteam samengesteld met vertegenwoordigers van de planning, de verkoop, de administratie en directie. “Dat was ook nodig omwille van de projectcommunicatie en om iedereen in dezelfde lijn te laten denken.”

60 boosdoeners

In groep werd een Cause and Effect-diagram opgesteld. “Daaruit kwamen een zestigtal factoren naar voor die de transportefficiëntie zouden kunnen belemmeren: van een zieke planner tot een klant die bij wijze van spreken drie keer per week één potje bestelt. Die factoren hebben we gescoord en genummerd van X1 tot X60. Veel te veel om mee aan de slag te gaan. Via een Cause and Effect-matrix hebben we dan de invloed van de Xen nagegaan op de CTQ-parameters om zo het aantal Xen te kunnen beperken. Dat waren er nog steeds te veel, maar we hebben het aantal nog verder kunnen beperken via een FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Uiteindelijk kwamen we op een twintig Xen uit. Die zijn we dan gaan meten op onder meer frequentie.” Het gericht beperken van het aantal factoren in een verbeterproject is een essentieel kenmerk van de Six Sigma aanpak.
Solina ontwikkelde voor die meting een meetformulier voor de dispatcher (met vragen als onder meer hoe veel keer moet ik opnieuw plannen?) en ook voor de chauffeurs (hoe lang ben ik bij een klant, hoe veel keer moet ik omrijden voor wegenwerken…)
Een eerste bevinding was dat het proces gemiddeld maar voor 75 procent (kwalitatief) goed liep.
Nog een element in de Black Belt-benadering is het bepalen van de Base Line process capability, “Hoe slecht presteren we momenteel?”. “De metingen wezen uit dat er gemiddeld 38 minuten per klant werden gespendeerd, daar waar ik naar 30 minuten wilde.”

Met Pareto naar belangrijkste knelpunten

De meetfase zorgde er voor dat er omtrent de aangewezen factoren (Xen) voldoende data beschikbaar was om over te kunnen gaan tot diepere analyse: hoeveel keren kwamen bepaalde Xen voor in het proces planning en in het proces transport. Daarop werd een Pareto-analyse uitgevoerd. Die wees als grote boosdoener voor de planning naar last minute-wijzigingen van die planning. Voor de chauffeurs waren dat wegenwerken en files. “Misschien voorspelbaar”, merkt Ward Terryn op. “Maar dat is juist Six Sigma: je moet alles bewijzen met feiten en cijfers en het buikgevoel even opzij schuiven.”
Bij het inzoomen op de X1, de wijzigingen van de planning, bleken die op bepaalde dagen van de week – met name de vrijdag – zo goed als nooit voor te komen. De maandag daarentegen was op dat vlak rampzalig.
Bij het nader bekijken van die maandag via een Pareto bleken een vijftal klanten de hoofdschuldigen. Dat specifieke probleem werd aangepakt door overleg tussen de verkopers van Solina en de bewuste klanten.
Vervolgens werden nog een aantal Xen van naderbij bekeken, zoals de verkeershinder, het aantal leveringen per zending, het aantal kilometers tot de eerste klant, de starttijd van de chauffeur en de dag van de week.
Na de opmaak van grafieken bleken vooral het aantal leveringen per zending en het aantal kilometers tot de eerste klant de belangrijkste parameters. Ook de dag van de week was significant.
Ward Terryn: “Let wel, we zitten hier nog altijd in de Analyse-fase en dan mag je volgens Six Sigma zeker nog niet aan oplossingen denken. Dit om te vermijden dat je ook maar iets over het hoofd zou zien. Mijn mentor heeft me daar wel een paar keer moeten terugfluiten.”
Uiteindelijk werd via regressieanalyse een wiskundig model gemaakt van het aantal kilometers tot de eerste klant en het aantal klanten, waarmee kon worden voorspeld wat de gemiddelde tijd per levering zou zijn.

Vaste leveringsdag

De Improve- fase startte met een brainstorming omtrent verbeterideeën en het evalueren van al deze ideeën via een evaluatiematrix. In de evaluatiematrix stonden van de meest banale tot de meest exotische ideeën, bijvoorbeeld de klanten dichter bij het magazijn brengen. Er zaten ook originele ideeën tussen die eventueel wel konden uitgevoerd worden, zoals het werken met nachtplatformen: het 's nachts rondsturen van grote camions en het kiezen van chauffeurs die dicht bij een groep klanten zitten en zich via het platform kunnen bevoorraden.
Een eerste idee – dat ook werd weerhouden - was het toevertrouwen van de belevering van kleine klanten aan distributeurs. Een andere mogelijkheid was het stimuleren van klanten om hun goederen aan het magazijn op te halen. Verder konden GPS'en worden voorzien die de chauffeurs de optimale route en sequentie voorstellen. Er werden ook ‘goedkopere' ideeën weerhouden, zoals het groeperen van klanten per logistieke zone en het kiezen van een vaste leveringsdag per klant.
Ward Terryn: “Los van alle complexe systemen hebben we de hele klantenportfolio bekeken en zijn we gaan clusteren op logische zones via postcodenummers. Afhankelijk van onze vrachtwagenrestricties, openingsdagen van klanten en klanteneisen hebben we de klanten vaste leveringsdagen toegekend. Risico hier was dat dit door de klanten kon geïntrepreteerd worden als een verlies van flexibiteit. Via een brief zijn we gestart met de communicatie met de klanten. Desgewenst konden ze een andere dag voorstellen. In het kader van de flexibiliteit boden we hen ook de mogelijkheid om de bestelling nog aan te passen tot de middag voor de leveringsdag, dit voor items die we in voorraad hebben. We kunnen dat aanbieden omdat we nu de ‘statistische' belasting van de vrachtwagen kennen.” Overigens kregen alle klanten een kalender met daarop hun vaste bestellings- en leveringsdag. Een paar klanten –gelukkig slechts enkele uitzonderingen – vroegen om tweemaal per week beleverd te worden en aan die vraag hebben we ook kunnen voldoen. De klant blijft dus centraal staan.”

Ook voordelen voor productie

Dat de klanten altijd dezelfde chauffeur krijgen verhoogt ook de efficiëntie: zoeken waar de klant zich juist bevindt is er niet meer bij.
Nog een verbeterpunt was het feit dat bij ingave van orders de bestelling automatisch naar die vaste dag van de klant gaat.
Die optimalisatie van de planning gebeurde aan de hand van het hogervermeld wiskundig model. “Als we verder moeten rijden naar de eerste klant rijden we met grotere vrachtwagens naar meer klanten. Het verschil tussen de chauffeurs – sommigen draaiden bij manier van spreken dubbele shifts en anderen enkele – hebben we uitgevlakt.”
Voor de planner is het werk stukken eenvoudiger geworden. Hij/zij moet in feite alleen nog de klanten binnen de ritten prioritiseren. Maar daarvoor gaat Solina nog een tool aanschaffen. “De vrachtwagens hebben nu ook allemaal een nieuwe GPS waar we de ritten naar doorsturen. De chauffeur moet dus ook geen straten meer ingeven.”
Het project vergemakkelijkt ook de productie. De orders van de klanten zijn meer uitgesplitst, het is niet langer zo dat alles wat binnenkomt 's anderdaags moet worden geleverd, die kans is maar één op vijf meer.
De hele oefening werd opgestart eind 2012, in oktober vorig jaar volgde de opstart en sedert januari 2014 is het project volledig uitgerold. “De financiële resultaten zullen we dus pas eind dit jaar te zien krijgen en weten of we de beoogde besparing van 80.000 à 100.000 euro zullen halen”, besluit Ward Terryn, die nog eens het belang van communicatie met de klanten en tussen de diverse stakeholders van het project onderstreept. “De eerste reacties van alle betrokken partijen waren alvast positief.”

Van familiebedrijf tot groep

Het huidige Solina Eke maakt nu deel uit van de Solina groep. Het was oorspronkelijk een familiebedrijf dat opereerde onder de naam Rejo (nog steeds een merknaam) en kruiden en specerijen toeleverde aan de foodservice. Eerst als distributeur, later ook als producent. Een tiental jaren geleden werd het bedrijf overgenomen door Chris Dewolf en de GIMV. Die namen tegelijk ook Pellicula over, een Izegemse KMO die onder meer gelatines produceerde voor de vleesverwerking. Beide bedrijven kregen de naam Sfinc (Spices Functional Ingredients and Coatings), dat vijf jaar geleden twee Nederlandse bedrijven uit de voedingssector overnam. Twee jaar geleden kwamen er nog vijf fabrieken bij uit Frankrijk, België (Eupen) en Zweden. Op vandaag is de hele groep bedrijven in handen van de Franse investeringsmaatschappij IK en opereert onder de naam Solina, dat 700 medewerkers telt.

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs