Met fluwelen handschoenen

maart 2004

In Knokke-Heist moesten twee rusthuizen met een totaal verschillende organisatie en bedrijfscultuur fusioneren. Door de zachte aanpak lukte dat ook, ondanks de aanvankelijke argwaan en vrees voor verlies van autonomie.

De autonome vereniging ‘Het Dak' uit Knokke-Heist verenigt sedert 2001 twee rusthuizen en ook een entiteit service flats. De twee rusthuizen waren voordien een gemeentelijke vzw (rusthuis O.L.V. van Troost met 115 residenten en 65 voltijds equivalenten), een OCMW-instelling (rusthuis Noordhinder met 101 residenten en 45 voltijdse equivalenten), en OCMW-service flats (Mardyck met 50 flats).

Een ‘autonome vereniging' is een recente organisatievorm die gecreëerd werd ter aanvulling van de OCMW-wetgeving van 1976. Juridisch gezien zijn dergelijke organisaties publiekrechtelijk, maar ze moeten omzeggens helemaal werken als een vzw.

Achter de fusie zat een financiële reden. De gemeente moest elk jaar opnieuw bijdragen in de leningslasten van de instellingen, terwijl gelijkaardige privé-instellingen in Vlaanderen met winst werkten. Uit die vaststelling trok de gemeente dan ook de conclusie dat zij niet geschikt was voor het bestuur.

Blijkbaar een terechte conclusie. Het Dak kreeg bij de start zes jaar de tijd om break-even te werken, maar haalde dat doel al het eerste werkingsjaar. Nu is er zelfs een licht (operationeel) overschot.

Angsten wegwerken

Voor de begeleiding van de fusie deed Het Dak beroep op de consultants van Amelior. Hun rol bestond vooral in het aanreiken van een structuur, een methodologie en een stappenplan/scenario. Er moest vertrokken worden met een belangrijk ‘cultuurverschil' tussen de rusthuizen Noordhinder en O.L.V. van Troost. Zo werkte het personeel in deze laatste bijvoorbeeld enkel in de eigen afdeling (= een aantal kamers). Ook het katholieke verleden, met kloosterzusters die gratis 24u op 24u beschikbaar waren, had een eigen cultuur gecreëerd. Nog een verschilpunt was de hiërarchische structuur tegenover de vlakke structuur van de Noordhinder.

“Aan de hand van gestructureerde interviews hebben we gepeild naar de verwachtingen en de vrees van het personeel. Zo konden we bepalen welke gevoelige snaren we moesten bespelen en waarrond we moesten werken.” Dat men ‘voorzichtig' moest zijn heeft natuurlijk ook te maken met de schaarste aan beschikbare verpleegkundigen. Het zou aartsmoeilijk geweest zijn eventuele vertrekkers te vervangen.

Een apart luik vormden de gesprekken met de administratieve medewerkers. Onder hen heerste wel enige angst voor jobverlies. Enerzijds terecht omdat één instelling nu eenmaal minder administratie vergt dan de optelsom van twee. Anderzijds onterecht, omdat er bij het OCMW zelf nog vacatures waren. Om daar rust te brengen werd, met de hulp van interviews en tests, zo snel mogelijk een nieuw administratief team samengesteld. Daarbij werd er voor gezorgd dat zo weinig mogelijk mensen op een andere locatie moesten gaan werken. “Al wat men vreesde hebben we bewust niet gedaan,” stelt Amelior.

De meeste bezwaren kon men verwachten van de medewerkers van O.L.V. van Troost. Zij vreesden hun autonomie te verliezen en zich te moeten plooien naar de organisatievorm en werkmethoden van de voormalige OCMW-instellingen. Paul Roos, secretaris Het Dak: “De hiërarchische structuur gaf hen een gevoel van veiligheid. Ze wisten bovendien dat ze van privé-statuut zouden moeten overschakelen op een contractueel overheidsstatuut en dat het de directeur van de Noordhinder was die secretaris van de hele vereniging Het Dak zou worden. En in tegenstelling tot de Noordhinder was er in O.L.V. van Troost een harde syndicale werking.”

Stap voor stap

Omdat het onmogelijk was de organisatie- en cultuurverschillen op korte termijn weg te werken zonder een revolutie teweeg te brengen, werd besloten het veranderingsproces via projecten te laten verlopen.

Een belangrijke stap in de goede richting was het in gebruik nemen van een nieuw geïnformatiseerd managementsysteem, gekozen op basis van een gezamenlijk ontwikkeld lastenboek. Dat systeem omhelst ondermeer de loonadministratie en de facturatie aan het RIZIV, taken die voordien door het OCMW werden uitgevoerd. Doordat het om een totaal nieuw informaticasysteem gaat, kreeg geen van beide campussen het gevoel door de andere gedomineerd te worden.

Een tweede nieuw element was opleiding. Door het contractuele overheidsstatuut van Het Dak is het geven van opleiding verplicht. De medewerkers kunnen daarrond trouwens suggesties formuleren, wat sterk wordt geapprecieerd. Dit voorjaar start men met een opleiding communicatie: hoe omgaan met moeilijke klanten, hoe omgaan met elkaar enz. Paul Roos: “In de campus O.LV. van Troost werkt men nog altijd in afdelingen. Men is het niet gewoon om bijvoorbeeld op een andere afdeling aan collega's hulp te gaan vragen. Want vroeger stonden de ondertussen gepensioneerde kloosterzusters toch paraat om bij te springen. De opleiding zal helpen om die cultuuromslag te maken, om nog meer flexibiliteit te kweken.”

Ander uurrooster

Volgens Amelior verloopt de fusieoperatie tot nu toe zo goed als rimpelloos omdat Het Dak vanaf het begin heeft gezocht naar punten waarin tussen de fusiegenoten overeenkomst kon worden bereikt en de hete hangijzers heeft laten afkoelen tot een vertrouwensrelatie was opgebouwd: “Want nogal wat mergers gaan de mist in omdat men meteen overal alles gelijk wil.”

Zo'n heet hangijzer was de uurregeling. Na heel veel overleg met medewerkers en met de vakbonden is men in O.LV. van Troost per 1 januari overgestapt op uurroosters die gebaseerd zijn op het systeem van de 38-uren week.

Paul Roos: “In de Noordhinder werkte men 7,36 uren per dag, in O.L.V. van Troost was dat 8 uren per dag. En voor de mensen zijn die 8 uren leuk, want daardoor krijgen ze recht op een compensatiedag per maand. Door het systeem te veranderen konden we daar in totaal dus 65 extra werkdagen creëren.”

Het verlies van een snipperdag kan subjectief en individueel gezien minder prettig zijn. Maar objectief gezien is het overduidelijk een uitstekende zaak, zelfs een noodzaak, voor de organisatie. Om dat te doen inzien werd geen moeite gespaard. Aan een groep medewerkers werd zelfs een oefening gegeven met als opdracht de voortdurende bemanning van kassa's in een grootwarenhuis. Nu is de kogel in elk geval door de kerk. De hoofdverpleegkundigen zijn bijvoorbeeld enthousiast, want zij beschikken nu over meer mensen om de dienstregeling in te vullen en overuren terug te geven.

De geleidelijkheid waarmee men de fusie doorvoerde heeft overigens ook een politieke reden. In de beheerraad zitten immers mandatarissen die zich tegenover hun partij en dus hun kiezers moeten kunnen verantwoorden. “We moesten dus ook een politiek draagvlak voor onze beslissingen kunnen behouden,” verduidelijkt Paul Roos.

Mission statement

Een startpunt voor elke organisatie is het op papier zetten van missie, visie en waarden. In de Noordhinder was die, na een scholing daaromtrent, ontwikkeld vanuit en door de basis. Ze waren wel als een formaliteit goedgekeurd door het bestuur, maar er niet echt door gedragen. In O.L.V. van Troost was de situatie net omgekeerd. Visie, missie en waarden waren ontwikkeld door het bestuur, maar niet doorgedrongen tot de basis.

Paul Roos: “Bij de start hebben we onder begeleiding van Amelior de oefening opnieuw gemaakt. Met participatie van alle betrokken partijen: de schepen van sociale zaken, de voorzitster en de secretaris van het OCMW, de hoofdverpleegkundigen, de sociaal verpleegkundigen en de directeurs. In het eindresultaat kan iedereen in feite voor 80% zijn vroegere statement terugvinden. Maar nu staat iedereen er onverdeeld achter en er kan naar verwezen worden als er een beslissing moet worden genomen. Wat op de directieraden trouwens regelmatig gebeurt. En nu moeten ook de diensthoofden ze gaan gebruiken om beslissingen te nemen. Dezelfde beslissingen die wij zouden nemen. En dat is volledig nieuw voor de campus O.L.V. van Troost met zijn hiërarchische en syndicale traditie.”

Boeiend maar vermoeiend

Tijdens fusies durft de term kwaliteitsverlies al eens de kop opsteken. Volgens Paul Roos is dat bij Het Dak niet het geval. Het zijn nog steeds dezelfde en evenveel mensen die op dezelfde manier werken. Alleen de directeur van O.L.V. van Troost is vertrokken, maar die had een louter financieel-administratieve taak. “En toch steken geruchten over mindere kwaliteit de kop op. Die zullen we door metingen moeten onderdrukken. Maar we kunnen natuurlijk niet alles tegelijk doen,” zucht Paul Roos.

Die tijdsdruk heeft het stappenplan van de fusie en met name de communicatie soms wel parten gespeeld. Vooraf was overeengekomen dat de externe communicatie (pers) via de politici zou worden gevoerd en de interne communicatie door de respectievelijke directies. Paul Roos: “We hebben jammer genoeg niet de tijd genomen om de communicatie op elkaar af te stemmen. Daardoor is over verschillende zaken op een verschillende manier gecommuniceerd. Maar we hebben uit onze fouten geleerd. De wekelijkse bijeenkomst van de directieleden dient ondermeer om de communicatie te stroomlijnen en te verfijnen.”

Momenteel is Het Dak ook druk aan het werk aan een nieuw kwaliteitshandboek, dat klaar moet zijn tegen 31 december 2004. Om van subsidies te kunnen genieten moeten ze immers voldoen aan de eisen van het Vlaamse Kwaliteitsdecreet voor de welzijns- en gezondheidszorg. Een van de bestaande handboeken indienen kon omwille van de afwijkende procedures uiteraard niet. Het hoofdstuk ‘Opnamebeleid' is klaar, nu buigen diverse werkgroepen (kinesitherapie, administratie, keuken, onderhoud, verzorging …) zich over hun materie om tot twee nieuwe handboeken te komen. Paul Roos: “Doordat elk tehuis een erkenningsnummer heeft moeten we er inderdaad twee voorleggen. Maar we zullen zoveel mogelijk procedures gelijk maken.”

In de toekomst zullen de procedures van alle rusthuizen trouwens meer en meer op elkaar lijken. Want de overheid beveelt aan om ze in te richten volgens het zogenaamd agogisch (begeleidend) model. “De vrees van O.L.V. van Troost dat de afdelingen zullen afgeschaft worden zal dus ongegrond blijken. We gaan integendeel naar meer afdelingen. Die kleinere en vertrouwde leefgemeenschappen van maximum 10 mensen zullen echter niet geleid worden door een hoofdverpleegkundige, maar door een ‘agoog'. Die zal bepalen of er een kinesist of iemand van thuiszorg moet komen en wie dat moet zijn. Maar dat is wel nog toekomstmuziek,” besluit Paul Roos.

 


Paul Roos: “Ook voor de directieleden was de overgangsperiode niet makkelijk. Het was een periode van zoeken naar de eigen plaats. Met daarbij vraagtekens rond het afbakenen van het eigen territorium, het aanvaarden van gezag, het delegeren van verantwoordelijkheden, het winnen van vertrouwen.”

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs