Omdat het onderwijs moeilijk te vergelijken is met profit en ook non-profit organisaties zou je je kunnen afvragen of het doorvoeren van veranderingen niet makkelijker verloopt in de wereld van de ondernemingen. Maar de sectorale verschillen blijven wel beperkt tot de ‘inhoud': uiteraard verschilt het produceren van auto's van het aanbieden van goed onderwijs en kinderen opvoeden tot goede burgers.
Wie probeert de verschillen op te lijsten kan dus hooguit uitkomen bij het beoogde resultaat, wat in het onderwijs goed opgeleide leerlingen zijn, gekoppeld aan andere waarden die kinderen en jongvolwassenen meekrijgen. In andere sectoren denken we eerder aan het succesvol verkopen van afgewerkte producten of diensten, waardoor de interne processen er nogal wat anders uitzien dan in het onderwijs. Maar ook hier gaat het puur om de inhoud en het soort van producten, want op zich is er weinig verschil: we willen allemaal als organisatie succesvol zijn en tevreden klanten hebben.
Gelijkenissen
Laten we even kijken naar de gelijkenissen, vooral in het kader van veranderingsprojecten. De meeste mensen verkiezen zekerheid boven onzekerheid. Dat is zo in het bedrijfsleven en ook in het onderwijs. Maar we leven nu eenmaal in een veranderende wereld. Alles gaat veel sneller en de markt is complexer, waardoor organisaties heel wendbaar moeten zijn om mee te kunnen en competitief te blijven op de markt. In het onderwijs spelen ook maatschappelijke onderwerpen een grote rol, zoals werkende ouders. Daardoor moet meer opvang worden voorzien, die ook een zwaardere opvoedkundige taak krijgt. Andere fenomenen zijn het toenemend alcoholgebruik bij jongeren, taalachterstand, …
Als de scholen hier niet op inspelen, is dit nefast voor onze samenleving. De druk en de eisen liggen hoog, zowel van de klanten als van de markt en de politiek. En dit herkennen we in alle sectoren.
Richting en motivatie scheppen
Een eerste tip om veranderingen draagvlak te bieden en dus een grote slaagkans te geven is “maak van de externe noodzaak een interne wens”.
De basis hiervoor is het formuleren én beleven van de missie en visie van de school. Net zoals in het bedrijfsleven is het doel heel belangrijk. Het schept richting en motivatie. De kracht van een gezamenlijk gedragen visie is ontzettend groot. Het is een van de belangrijkste voorwaarden voor het goed doen draaien van een organisatie. Als bovendien deze visie werd bepaald mét inspraak van de medewerkers is ze nog krachtiger, omdat we dan over een gedeelde verantwoordelijkheid spreken.
Het begrijpen van de bestaansreden van de school schept heel veel mogelijkheden in het goed aanpakken van veranderingen.
Men moet proberen de toegevoegde waarde te vinden van de externe noodzaak of de reden van verandering, en duidelijk maken hoe die bijdraagt tot de visie en de doelstellingen. Dan pas krijgt de verandering een grotere betekenis, zowel voor de school zelf als de individuele medewerkers in de school. De vraag naar het ‘waarom' is makkelijker te beantwoorden indien het gaat om een interne wens. Bijvoorbeeld wanneer de school zelf beslist om de problematiek rond het stijgend aantal zittenblijvers aan te pakken of als de school kiest voor een invoering van digitale borden. De noodzaak is dan vaker duidelijk dan wanneer een verandering extern wordt opgedragen.
Belang van leiderschap
Hoe dan ook, beslissingen rond veranderingen moeten steeds gekoppeld zijn aan de missie en visie. Er moet als het ware een visie voor de verandering worden geformuleerd mét een link naar de missie van de school.
Een voorbeeld. De missie van de school is “het creëren van een uitdagende leeromgeving”. De verandering: alle lokalen voorzien van digitale schoolborden. Visie met betrekking tot de verandering: “De school wil digitale schoolborden zodanig inzetten, dat leerlingen het ervaren als een verrijking van de leeromgeving.”
Het beschikken over een missie en visie is héél belangrijk en de schoolleiding speelt hierin een cruciale rol. Zij draagt immers deze missie uit en geeft een duidelijke richting aan. Dat brengt ons tot de tweede tip, ‘het belang van leiderschap'. Alle veranderingsprocessen die leiden naar het toekomstbeeld dienen goed ondersteund te worden en vooral, de schoolleiding moet er ook zelf in geloven. Zij geeft immers het voorbeeld. Medewerkers, leerlingen en ouders kunnen veel aflezen van het gedrag van de schoolleiding. Het werkt stimulerend of net het omgekeerde als er minder positieve signalen worden gegeven. Daarvoor moet de leiding in eerste instantie zelf een visie hebben, naast veel inzet maar ook engagement en een gezonde portie durf.
Communicatie en betrokkenheid
Een derde tip is ‘goede communicatie'. Communicatie voor, tijdens en na de verandering is noodzakelijk. Communicatie schept duidelijkheid, maar ook een hechtere band tussen de medewerkers. In België werken veel leerkrachten op individuele basis en autonoom binnen de muren van de school en hun klas. Anders dan bijvoorbeeld in Finland, waar drie leerkrachten per klas in team samenwerken. Vandaar dat de forums zoals personeelsvergaderingen en andere formele en informele bijeenkomsten heel belangrijk zijn. Daar doen de verhalen rond de veranderingen hun werk. De interactie draagt bij tot het vormen en het meebeleven van de verandering. Dialoog is een kritische succesfactor.
Een vierde tip is ‘medewerkers de kans geven om aan de verandering mee te werken'. De verandering komt best tot stand wanneer leerkrachten, opvoeders en andere ondersteunende functies daarin kunnen meedenken. Het voordeel is dat het onderwerp van de verandering door verschillende brillen bekeken wordt. Hoe pakken we het aan? Wat is haalbaar? Wie kan wat doen? Hoe communiceren we dit het best? Hoe kunnen we iedereen voorbereiden? Hoe kunnen de acties ondersteund worden? Veel van die antwoorden en ook de antwoorden die volgen uit voorgaande tips zullen mede afhangen van de cultuur waarin de school werkt. Net zoals in bedrijven vinden we ook in scholen verschillende culturen. Onder cultuur verstaan we hier het geheel van waarden, normen en opvattingen die het gedrag bepalen van de medewerkers in de organisatie. Deze interne omgeving is bepalend voor de verandercapaciteit.
Een vijfde tip is het ‘goed opvolgen van de acties die tot de verandering zullen leiden'. Daarbij gaat het niet zozeer om het controleren, maar wel om het vieren van successen, het geven van een schouderklopje, het bieden van hulp waar nodig, het luisteren naar ervaringen of zorgen. En vooral ook om te monitoren of we onze doelstellingen en kritische succesfactoren die we vooropstelden hebben behaald én blijven behalen. Pas dan kunnen we spreken van een geslaagde verandering. Wanneer de normen blijvend zijn hebben we een nieuw stabiel proces en zit het verankerd in de schoolcultuur en de visie van de school.
De vijf tips uit dit artikel dragen voor een groot stuk bij tot succesvol veranderen. Ze gaan natuurlijk ook samen met nog andere voorwaarden die tot geslaagde verandering leiden. Indien u interesse heeft voor dit thema, aarzel dan niet de auteur een mailtje te sturen via mndc@amelior.be.
Aan te raden is ook de lectuur van het boek ‘Verbindend veranderen in het onderwijs' van Elly Kamminga en Frederieke van der Vloed, CPS Uitgeverij. Dit boek is beschikbaar in de bibliotheek van Amelior.