Overheid : Evolutie in plaats van evaluatie

maart 2005

Via ontwikkelcirkels wil de overheid de ambtenaren gerichter opleiden, motiveren en meer vreugde in hun werk laten scheppen. Want alleen met dergelijke mensen kun je de organisatiedoelstellingen halen.

Tijdens de regering Verhofstadt I werden de overheidsdiensten grondig gereorganiseerd, zowel op gebied van structuur als van werking (het zogenaamde Copernicusplan). De bedoeling was de overheid te moderniseren en te dynamiseren, efficiënter en klantgerichter te laten werken. Kortom:de kwaliteit van de dienstverlening op te trekken.

Uiteraard speelt de ‘ambtenaar' zelf in zo'n veranderingsproces een cruciale rol. Vandaar dat ‘personeelszaken', tot dan een puur administratieve aangelegenheid, er een human resources dimensie bijkreeg. De FOD (Federale OverheidsDienst) P&O (Personeel enOrganisatie) stuurt het personeels- en organisatiebeleid voor de andere FOD's aan en begeleidt hen bij de invoering ervan..

Bijvoorbeeld op het vlak van competentiemanagement. Luc Wintmolders, personeelsdirecteur bij de FOD P&O: “Vroeger werd iemand aangeworven op basis van zijn of haar diploma en kreeg een graad, bijvoorbeeld adjunct-adviseur. Maar je kon tien adjunct-adviseurs op een rij zetten met elk verschillende functies. We zijn dan ook begonnen met het invoeren van functiebeschrijvingen om zicht te krijgen op de resultaatgebieden en de competentieprofielen, en zo beter te kunnen selecteren. Daar werd ook een ontwikkelingsbeleid aan gekoppeld, zowel op het niveau van de functie als op het niveau van de organisatie: wat zijn de doelstellingen van mijn organisatie en welke competenties heb ik daarvoor nodig. Die strategische oefening laat toe gerichter jaarlijkse opleidingsplannen uit te tekenen. En ook om de juiste personen te promoveren. Dat gebeurde vroeger vooral op basis van anciënniteit, nu houdt men ook rekening met competenties en gevolgde gecertificeerde opleidingen. We hebben hier binnen P&O specialisten die de diverse FOD's bij dat competentiemanagement ondersteunen.”

Individuele doelstellingen

Voor de hervormingen werkte de overheid enkel met een evaluatiesysteem. Zonder dat daar individuele doelstellingen aan gekoppeld waren kregen de ambtenaren op basis van een aantal criteria een zeer goed, goed of onvoldoende toegekend. Die evaluatie was puur formeel en bood geen toegevoegde waarde voor het personeelsbeleid.

Vandaar de geleidelijke invoering, sedert 2003, van de zogenaamde ontwikkelcirkels, die in feite vertrekken vanuit de functiebeschrijving. Tijdens een planninggesprek worden concrete doelstellingen afgesproken. Voor een medewerker van een personeelsdienst kan dat zijn: het invoeren van telewerk, het opmaken van functiebeschrijvingen voor niveau A, het aanstellen van vertrouwenspersonen in het kader van de wet over het pesten op het werk enz. De doelstellingen worden niet puur van bovenaf gedicteerd, maar in overleg bepaald. Bovendien krijgen de medewerkers regelautonomie. Alleen het wat er moet worden bereikt wordt bepaald, niet het hoe.

Luc Wintmolders: “Tijdens de gesprekken krijg je als chef ook feedback van de werkvloer. De medewerkers kunnen je bijvoorbeeld attent maken op hindernissen die het bereiken van de doelstellingen zullen vertragen.”

In de loop van de cyclus, die één of twee jaar kan duren, zijn er functioneringsgesprekken. Daarin wordt besproken of men al dan niet op de goeie weg is, welke ontwikkelingsacties er eventueel moeten worden ondernomen om de resultaten te halen en of eerdere acties wel de goede waren. Luc Wintmolders: “Op het einde van de rit wordt dan besproken wat er gerealiseerd is, zowel op het vlak van de prestatiedoelstellingen als van de ontwikkelingsacties. Let wel, het gaat om een beschrijvende evaluatie, dus geen goed of zeer goed. Dat gesprek is tegelijk ook het startpunt van een nieuwe cyclus, met nieuwe doelstellingen.”

Gerichte opleidingen

Hoewel we op dat punt van de cyclus over evaluatie mogen spreken, ligt de focus tijdens het traject toch op ontwikkeling. Zowel van het individu als van het team waarvan hij/zij deel uitmaakt. De communicatie tijdens de cyclus laat bijvoorbeeld ook toe om zicht te krijgen op de verwachtingen van de medewerker, zowel op het vlak van werk als loopbaan. Een ander voordeel van de nieuwe aanpak is dat het individu zichzelf en het eigen aandeel in het halen van de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie beter kan inschatten. Wat de motivatie verhoogt.

Het hele ontwikkelingsbeleid vertrekt nu dus vanuit het vastleggen van de kerncompetenties die nodig zijn om de strategische doelstellingen te halen. Een oefening die Amelior bij de FOD Personeel en Organisatie trouwens heeft gefaciliteerd. Daaruit, en uit de bottom-up informatie die men tijdens de functionerings- en evaluatiegesprekken krijgt, zijn dan de ontwikkelings- en opleidingsbehoeften gedistilleerd, die men nu geleidelijk invult. Terwijl men vroeger een jaarlijkse ‘postordercatalogus' met opleidingen samenstelde, waaruit dan kon worden gekozen.

Weerstand

Elke verandering stuit op weerstanden, en daar kreeg men ook bij de overheid mee te kampen. In eerste instantie van sommige chefs, die zich verscholen achter ‘we moeten dossiers op tijd afwerken en hebben hiervoor geen tijd'. Ook de toegevoegde waarde zag men niet altijd in. “We mogen niet vergeten dat de lijn er in feite een HR-functie bijkreeg. Want wij faciliteren alleen maar. Die aanvankelijke weerstand, bij sommigen dan toch, is dus begrijpelijk,” stelt Luc Wintmolders. “Temeer daar tijdens de gesprekken chef en medewerker in een context van open communicatie zich op hetzelfde niveau plaatsen. Je kunt je autoriteit niet gebruiken.”

Om iedereen mee te krijgen heeft de FOD Personeel en Organisatie onder meer de leidinggevenden rond de tafel gezet om hen via discussie tot een gedeelde visie op leiding geven te laten komen. Luc Wintmolders: “Want ik geloof niet in een personeelsdienst die zaken oplegt. Je kunt alleen tools aanreiken, adviseren en bijsturen. Je moet de mensen ook de tijd geven om te wennen aan die nieuwe werkwijze. We gaan dit voorjaar trouwens de ontwikkelcirkels, zowel het proces zelf als de tools, bij chefs en medewerkers evalueren en daarover feedback geven. Communicatie en informatie zijn immers broodnodig om betrokkenheid te genereren.”

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs