Wat als Staf het bedrijf verlaat?

augustus 2005

Als sleutelfiguren het bedrijf verlaten kun je in de problemen komen. Amelior reikt een oplossing aan in de vorm van coaching, interim management & outsourcing voor KVM-managementfuncties.  

Vroeg of laat word je als organisatie geconfronteerd met een van de volgende situaties : "Kwaliteitsverantwoordelijke verlaat het bedrijf voor een andere job", "EHS-manager gaat op pensioen", "Milieucoördinator gaat in ouderschapsverlof"… Het is een dagdagelijkse realiteit die een gedegen aanpak vraagt van het bedrijf in kwestie.

Dat staffuncties zoals de kwaliteitsmanager, milieucoördinator en preventieadviseur een sleutelrol spelen in een organisatie is inmiddels een evidentie. Samen zorgen zij voor een dynamiek en sturen zo de continue verbetering op kwaliteits-, milieu- en preventievlak aan. Opvolgen van kwaliteitscontroles, –statistieken en klantentevredenheid, bewaken van de naleving van milieu- en preventiewetgeving, het draaiende houden van de managementsystemen zijn slechts een greep uit de diverse taken en verantwoordelijkheden van deze functies. Het verlies van dergelijke stafmedewerkers kan een organisatie dan ook zwaar vallen, zeker wanneer bijvoorbeeld één medewerker meerdere van deze functies combineert.

Voor dergelijke functies is een mix nodig van opleidingen en erkenningen, voldoende interesse in en achtergrondkennis van het vakgebied (wetgeving, methodieken en managementsystemen), diverse sociale vaardigheden overgoten met een flinke dosis assertiviteit en motivatie en niet te vergeten een wel heel specifieke kennis van het bedrijf zelf. Bovendien is dit soort medewerker dikwijls de enige specialist ter zake wat interne overdracht er ook al niet makkelijker op maakt. Uiteraard is niemand onvervangbaar, maar dat betekent niet dat zo iemand vervangen, of het nu tijdelijk of permanent is, vanzelfsprekend is.

De Chinese vrijwilliger en de neerwaartse spiraal

Een misstap is het principe van de Chinese vrijwilliger. Een medewerker (dikwijls zelfs iemand die een van de andere staffuncties uitoefent) ontvangt, ten vroegste tijdens de laatste dagen van de toekomstige voorganger, de volgende mededeling : "Je kan er dat wel even bijnemen, het houdt eigenlijk niet zo heel veel in!" Enige tijd later wordt de Chinese vrijwilliger van dienst geconfronteerd met het feit dat hij/zij niet alleen heel wat kennisachterstand heeft (wat uiteraard gedeeltelijk kan ondervangen worden met opleiding), maar eveneens dat zo'n functie heel wat meer inhoudt dan verwacht. De nieuwe functie begint dan dikwijls de vroegere taken te overheersen, met het risico dat dit helemaal niet naar de zin is van de medewerker in kwestie. Onvoorbereid en in sommige gevallen ongemotiveerd moet de nieuwe "Staf" de boel dan zien draaiende te houden. Gevolgen kunnen niet uitblijven natuurlijk. Managementsystemen worden niet meer kundig opgevolgd en certificaten komen in het gedrang, milieuvergunningen blijven niet meer up to date, indienststellingen van machines en risicoanalyses gebeuren niet of onvoldoende diepgaand,… En dan hebben we het nog niet eens over de negatieve impact op het algemene KVM-bewustzijn van de andere medewerkers. Een neerwaartse spiraal die eerder vroeg dan laat leidt tot het vertrek van misschien nog een stafmedewerker.

Super"Staf" gezocht

Het tweede vertrek is nog niet goed verteerd of iemand komt al met een nieuwe oplossing aandraven: "Laten we maar meteen iemand aanwerven die dan zo snel mogelijk de hele KVM-handel kan gaan runnen." Meteen wordt een advertentie geplaatst, met de volgende inhoud : "Bedrijf zoekt kwaliteitsverantwoordelijke en gediplomeerd milieucoördinator met minstens 5 jaar ervaring. Getuigschrift preventieadviseur niveau 1, of bereidheid het getuigschrift te halen binnen de twee jaar na aanwerving, strekt tot aanbeveling." Nu zijn er wel mensen die aan een dergelijke beschrijving voldoen, maar dik gezaaid zijn ze toch niet. Het zit er dan ook dik in dat er compromissen moeten worden gesloten en er dus iemand aangeworven zal worden die niet aan bovenstaand superprofiel voldoet.

Beginnen in een nieuwe job is al niet evident, en zeker niet als er ook taken in het pakket zitten waar de pas aangeworven medewerker weinig of geen affiniteit mee heeft. Als er dan nog geen mogelijkheid is om van gedachten te wisselen met de voorganger wordt het helemaal moeilijk. Veel hangt natuurlijk ook af van de situatie waarin hij/zij terechtkomt. Als er een goed gemanaged zorgsysteem aanwezig is en de nieuwe stafmedewerker heeft al voldoende kennis van zaken dan maakt het de dingen al wat eenvoudiger. Anders vergaat het nieuwe medewerkers die in een administratieve en organisatorische puinhoop terechtkomen. Een persoon met onvoldoende ervaring en zonder interne steun gaat dan vrij snel uit de bocht.

Het vangnet van coaching, interim en outsourced management

Uiteraard is daar de economische realiteit. Het is niet altijd haalbaar/nodig om 3 stafmedewerkers te hebben voor de uitvoering van de 3 KVM-taken. En het is al evenmin altijd haalbaar om een stafmedewerker aan te werven vooraleer de voorganger het bedrijf zal verlaten. En natuurlijk is het niet realistisch de stafmedewerker een jaartje tijd te geven om zich rustig in te werken in de job. Er staat immers altijd wel iets te gebeuren in KVM-land dat de onmiddellijke aandacht vraagt.

Of het nu de Chinese vrijwilliger is of de would-be super Staf, in zo'n gevallen kan het nuttig zijn te werken met een coach of zelfs een interim manager die tijdelijk de KVM-verantwoordelijkheden overneemt. Dit geeft de nieuwe medewerker de kans om alles hands-on te leren, het bedrijf te verkennen en zo de nodige kennis en ervaring op te doen. Zeker in gevallen waar wettelijke kwalificaties nodig zijn, is het op deze manier mogelijk die te behalen terwijl de functie intussen wordt waargenomen door de interim manager.

De ervaren coach of interim manager maakt een assessment van de huidige situatie, stelt een actieplan op met aanduiding van de prioriteiten en gaat dan samen met de nieuwe medewerker aan de slag. KVM-taken worden verdeeld of samen uitgevoerd. Meestal wordt van deze gelegenheid ook gebruik gemaakt om al langer aanslepende knelpunten, bv. binnen het managementsysteem, aan te pakken en eens orde op zaken te stellen. Gedurende deze eerste periode vervult de coach een spiegelfunctie voor de nieuwe medewerker of neemt de interim manager de verantwoordelijkheden waar, zodat de nieuwe medewerker nog kan groeien en bijleren zonder al onmiddellijk de verantwoordelijkheden (alleen) te moeten dragen. Naarmate de tijd vordert wordt de coachingstijd afgebouwd of worden de verantwoordelijkheden overgedragen van de interim manager naar de nieuwe medewerker, waarna ook in dit laatste geval nog een minder intensief coachingstraject wordt gestart. Zo vermijd je dan als organisatie dat het KVM-beleid gedurende deze personeelswissel zou kunnen verwateren. Het uiteindelijke doel van dit alles is dat de nieuwe medewerker zo snel mogelijk zelfstandig en competent kan functioneren en dus rendeert als interne KVM-motor in de organisatie. Uiteraard kan er altijd beslist worden om staffuncties volledig uit te besteden. Iets wat meer en meer gebeurt, zeker in wat kleinere organisaties, waar een full-time functie niet te verantwoorden is. De consultants van Amelior zijn op vandaag actief in verschillende bedrijven als coach, interim manager of onderaannemer voor KVM-functies. Zo kan Amelior opnieuw bijdragen tot het verbeteren van organisaties.

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs