Bij de verpakkingsgroep VPK is het veiligheidsbewustzijnsproces relatief laat op gang gekomen. Ondanks de beursnotering (zie kader) blijft het een onderneming met familiale karaktertrekjes. Dergelijke no-nonsense ondernemingen zijn zonder uitzondering in de eerste plaats resultaatgericht. En een veiligheidsbeleid betekent sowieso een kostenfactor. Het thema veiligheid kwam bijvoorbeeld wel regelmatig aan bod in het directiecomité, maar lange tijd ontbrak het engagement om de daad bij het woord te voegen.
Pioniersites
Uiteindelijk werd dan toch besloten het veiligheidsbeleid in de groep aan te pakken en daarbij twee sites een voortrekkersrol te laten spelen. Die ‘paradepaardjes' moeten de vestigingen in Erembodegem (golfkartonfabriek) en Oudegem (papierfabriek, massief kartonfabriek en golfkartonfabriek) worden. Hun goede voorbeeld moet dan dienen om de andere vestigingen van de groep te overtuigen van het nut van veiligheid.
“Daarbij zijn we vertrokken van een vrij hoge frequentiegraad (70 à 80) van ongevallen,” stelt Guy Hanssens. Hij is op groepsniveau verantwoordelijk voor projecten, investeringen, energie, veiligheid en milieu en staat ook aan het hoofd van business units papier. “Een absolute voorwaarde om zo'n veranderingsproces te doen slagen is wel het commitment van de top. En dat heb ik ook gekregen, zelfs met de waarschuwing dat de acties tot 100 miljoen frank zouden kunnen kosten.”
In feite waren er verschillende motivaties om met een degelijk veiligheidsbeleid te beginnen. Gaande van veroordelingen door de rechtbank over verantwoordelijkheidsgevoel voor de werknemer tot het voor een beursgenoteerd bedrijf toch belangrijke duurzaamheidsimago.
Het belang van communicatie
Een van de moeilijkste aspecten van gelijk welke cultuurverandering is het doen doorsijpelen van de nieuwe attitudes tot op het laagste niveau. Van de top naar de lagen er direct onder gaat dat nog tamelijk makkelijk. Maar het doorstromen van afdelingshoofden naar meestergasten en van meestergasten naar werkvloer is veel moeilijker. “Vandaar dat wij zeer veel inspanningen leveren op het vlak van communicatie, ondermeer via het uitwerken van een communicatiestructuur. En dat is meteen ook een van de redenen waarom wij voor Amelior hebben gekozen om ons te begeleiden. In hun voorstel lag een zeer sterke nadruk op communicatie.”
Op managementmeetings of operationele vergaderingen is veiligheid nu bijvoorbeeld het eerste punt op de agenda. Op de lagere echelons krijgen de verantwoordelijken van ploegvergaderingen of toolbox-meetings instructies over de te behandelen onderwerpen. “Wij hebben vastgesteld dat die mensen daarvoor moesten opgeleid worden. Maar die opleidingen bleken dan ook weer hun nut te hebben op vlakken als productie en kwaliteit, want tenslotte gebruik je daarvoor dezelfde kanalen,” aldus Guy Hanssens.
Naast communicatie zijn er voor het op gang houden van het veranderingsproces ook andere hefbomen nodig. Zo werd bij VPK een premiestelsel ingevoerd. Een deel van de bonus voor het topmanagement berust voor 25% op het halen van veiligheidstargets. Ook de werkvloer wordt beloond met een premie. Voor de papierfabriek van Oudegem was dat bijvoorbeeld 25 Euro voor 60 dagen ongevalvrij werken, 50 Euro voor 120 dagen enz. Guy Hanssens: “Zo geef je een zeer sterk signaal over het belang dat je aan veiligheid hecht. En als je de premies moet uitbetalen verdien je ze ruimschoots terug.”
Van richtlijnen tot procedures
Ook het inbrengen van de systematiek, van het vatten in procedures, vormt een hefboom. Guy Hanssens: “Je kunt natuurlijk niet verwachten dat iemand alle procedures zal neerschrijven en dat iedereen die zal volgen. Alleen al omdat de activiteiten van de business units veel te specifiek zijn. Daarom hebben we er voor gekozen met richtlijnen te werken. Met als startpunt een beleidsverklaring, als het ware een richtlijn over de richtlijnen. Daarin staat ondermeer dat we evenveel belang hechten aan kwaliteit, productiviteit en veiligheid en dat de procedures aanvaardbaar moeten zijn voor de werkvloer. Van daaruit zijn dan bijvoorbeeld richtlijnen voor aankoop, voor contractors, voor projecten, orde en netheid, audits enz. ontwikkeld. In die richtlijnen zetten we wat we van de procedures verwachten, maar het invullen gebeurt op niveau van de business units. Doordat de procedures opgesteld worden door mensen die de realiteit kennen, krijg je iets wat ook voor de vloer aanvaardbaar is.”
Voor het begeleiden van het project is ook een aparte stuurgroep opgericht. Daarin zitten ondermeer de business units managers. Die stuurgroep is ook een middel om het proces sneller te laten verlopen. Als twee business units managers al toolboxmeetings hebben georganiseerd en een derde nog niet, dan zal die toch onder druk komen te staan om er ook werk van te maken. Het is overigens vanuit de stuurgroep dat de richtlijnen worden ontwikkeld. Dat gebeurt gefaseerd, om de organisatie niet te overbelasten. “Waarbij we er over waken dat een nieuwe richtlijn niet door dezelfde mensen moet worden ingevuld als de voorgaande,” verduidelijkt Guy Hanssens.
Een van de eerste richtlijnen was die rond arbeidsongevallen. Het resultaat is dat de ongevallen nu systematisch in het comité PBW en op productiemeetings worden besproken en dat de business units managers er bij worden betrokken. Het onderzoek zelf zal wel gebeuren met het slachtoffer, de meestergast en het afdelingshoofd, maar de bevindingen en de voorgestelde maatregelen moeten aan de business unit manager worden voorgelegd. Die confrontatie met het feit dat er ongevallen gebeuren en wat er juist gebeurt bevordert het veiligheidsbewustwordingsproces.
Ook rond machine-instructies is een richtlijn uitgevaardigd. Wettelijk moet elke operator die instructies kennen, maar in de realiteit is dat in veel bedrijven niet het geval. Daar is nu voor gezorgd. Bovendien moeten aan alle machines de zogenaamde ‘tien geboden' van de machine hangen, wat slaat op de tien gevaarlijkste handelingen die men met de machine kan uitvoeren. De invulling van die richtlijn kan enkel door de direct betrokkenen gebeuren, wat meebrengt dat het veiligheidsgebeuren tot het laagste echelon doordringt. Ook de risico-analyses gebeuren trouwens door mensen op de werkvloer, die daarvoor de nodige opleiding kregen.
De richtlijn rond audit is in voorbereiding. “Er zijn wel al audits geweest, met de bedoeling daaruit te leren hoe onze uiteindelijke richtlijn rond audits er moet uitzien,” stelt Guy Hanssens.
Investeringen bewijzen belang van veiligheid
VPK heeft ook zware investeringen in veiliger installaties niet geschuwd. In pulp komt bijvoorbeeld ijzerdraad terecht die er moet uitgetrokken worden. Om die handeling veiliger te maken werd het gebouw verhoogd en een nieuwe rolbrug met grijper geïnstalleerd. “Zo'n ingrijpende verandering is duur, maar bewijst de medewerkers dat het ons menens is met veiligheid, ” aldus Guy Hanssens. Ook in mankracht werd geinvesteerd. Niet alleen in de externe ondersteuning door Amelior, maar ook in een interne kracht die risicovolle toestanden moet opsporen en melden aan business units managers en/of veiligheidsdienst.
De doelstellingen van het nieuwe veiligheidsbeleid moeten op drie jaar tijd bereikt zijn. Iedereen moet dan op dezelfde frequentiegraad zitten. Genoegzaam achteroverleunen na het bereiken van de momenteel geboekte resultaten is er dus niet bij.
VPK: beursgenoteerd met familiale trekjes
De Belgische verpakkingsgroep VPK telt 2 papierfabrieken, 9 golfkartonfabrieken en 1 massief kartonverwerkend bedrijf in de Benelux, Frankrijk en Groot-Brittannië. Daarnaast zijn er nog 6 hulzenbedrijven en 5 handelsbedrijven. De groep is met 20% van de aandelen beursgenoteerd (Euronext), de overige aandelen zijn nog in handen van de stichtersfamilie, waarvan de derde generatie nu in feite aan het roer staat. In totaal telt VPK Packaging Group 2.600 medewerkers.
Amelior bij VPK
Het project startte met een initiële doorlichting door Amelior. Daaruit werd een stappenplan gedistilleerd dat vanuit de in het artikel vermelde stuurgroep werd gerealiseerd. Naast de business units managers en de preventiedienst zetelden trouwens ook consultants van Amelior in de stuurgroep.
Het mee uittekenen van het te doorlopen traject vindt Guy Hanssens de belangrijkste toegevoegde waarde van Amelior. Met name bij het identificeren van de nodige hefbomen, het promoten en het stimuleren van het veiligheidssysteem is de expertise van ervaringsdeskundigen meer dan welkom. “En ook voor de implementatie in de diverse business units heb je mensen van Ameliorkaliber nodig.”