Procesverbetering vereist vertrek vanuit strategische visie

april 2002

Heel wat organisaties zijn bezig met het verbeteren van hun interne processen en werking. Hoewel significante verbeteringen in productiviteit, doorlooptijden en kwaliteit vooropgesteld worden, blijken de resultaten niet altijd aan de verwachtingen te beantwoorden.

Resultaten bereikt men alleen door twee dimensies in te bouwen: een strategische (de juiste dingen doen) en een operationele (de dingen goed doen). En vaak ontbreekt die eerste dimensie: het hebben van een expliciete missie en visie, uitgaand van de verwachtingen en behoeften van de belangengroepen. We moeten dus eerst duidelijke antwoorden krijgen op vragen als wat is de bestaansreden van de organisatie? wie en wat zijn wij en wat willen wij betekenen?Om het met een boutade te zeggen: "Er bestaat geen gunstige wind voor hen die niet weten waar ze naartoe willen".

Missie en visie dienen verder uitgewerkt te worden tot een strategisch plan. Een actieplan, om met de beschikbare middelen de voorgenomen doelstellingen te verwezenlijken als antwoord of anticipatie op de invloeden van de omgeving.

Het vermogen van een organisatie om te overleven en uitmuntend te zijn hangt in grote mate af van de snelheid waarmee de aangepaste strategieën kunnen geformuleerd en ontplooid worden. Van levensbelang hierbij zijn:

  • het vermogen om relevante kansen en risico's te identificeren (de radar van de organisatie);
  • de snelheid waarmee men dynamisch en gepast op die kansen en risico's reageert (het reactievermogen;
  • het coherent kunnen richten van de beschikbare middelen op de gewenste verandering (doelgerichte inzet van middelen).

De inspanningen moeten gericht zijn op het verbeteren van het vermogen van de organisatie om waarde te creëren. De kosten om een resultaat te bereiken dienen hierbij afgewogen te worden met de baten van het resultaat. Een eerste stap hierin omvat het identificeren van de 'waarde creërende stromen'.

Processen : selectief in keuze

Het creëren van waarde gebeurt via een aantal processen maar niet alle processen in de organisatie zijn gericht op het creëren van waarde. Niet alle processen zijn evenwaardig. Bovendien vinden we dikwijls binnen processen heel wat stappen zonder toegevoegde waarde. Voor er grote inspanningen geleverd worden om processen te verbeteren moeten die essentiële processen geïdentificeerd zijn. Hiervoor dient antwoord gevonden te worden op volgende vragen:

  • Welke processen vindt men in de organisatie (primaire, ondersteunende en sturende)?
  • Welke factoren ( kritische succesfactoren ) leveren een significante bijdrage tot het succes van de organisatie?
  • Welke processen zijn hierbij essentieel?
  • Hoe performant zijn die essentiële processen nu?

Waarde creërende processen hebben meestal te maken met de primaire processen en de kerncompetenties van de organisatie en zijn dus van kritisch belang. Naast deze processen kunnen ook andere essentieel zijn voor het verwezenlijken van strategische doelstellingen op lange termijn. De ( klantgerichte ) prestatie van een proces wordt beoordeeld in termen van effectiviteit of doeltreffendheid (resultaat van het proces voldoet aan de verwachtingen en behoeften van de belanghebbenden).

Naast de effectiviteit is er ook een dimensie van efficiëntie of kosten (mate waarin resultaat bereikt wordt met inzet van zo weinig mogelijk middelen). Een aangepast ABC- kostensysteem ( Activity Based Costing ) is hier op zijn plaats.

Tenslotte is er de flexibiliteit van het proces of het gemak en snelheid waarmee het proces, indien nodig, kan aangepast worden

Processen met een hoge toegevoegde waarde of die essentieel zijn voor het verwezenlijken van strategische doelstellingen op lange termijn en die laag presteren zijn als eerste, en mogelijk enige, kandidaat voor verbetering en/of hertekening.

Verbeteren van processen

Nu we beter zicht hebben op wat de goede dingen zijn kunnen we ons concentreren op de dingen goed doen en kunnen de weerhouden processen verder in kaart gebracht worden. Van algemeen naar bijzonder en in functie van de noden. Met de steun van de leiding en met betrokkenheid van proceseigenaar en van de procesdeskundigen. Diverse technieken en hulpmiddelen zijn hiervoor beschikbaar: van eenvoudige stroomdiagramma's, tabellen en beschrijvingen, tot meer complexe procesmodellering en -simulatieprogramma's waarmee diverse verbeterde en/of hertekende processen kunnen uitgeprobeerd worden. Van belang hierbij is het elimineren van zoveel mogelijk 'ballast' of niet-waarde toevoegende activiteiten uit de processen.

Competenties en structuur

Tijdens de analyse en het uittekenen van aangepaste processen zal de bestaande organisatiestructuur kritisch moeten bekeken worden. Factoren die een optimale werking en aansturing van de essentiële processen belemmeren, moet men wegwerken. Mogelijks zal een (te) sterk functioneel gerichte organisatiestructuur dienen te evolueren naar een organisatie waar het aansturen van de essentiële processen doorheen de functionele eenheden aan belang wint. Identificatie van rollen en functies, nodig voor het verrichten van de activiteiten in het optimaal proces en bepaling van de vereiste kennis, competenties en vaardigheden om die (deel)processen doeltreffend, efficiënt en flexibel te laten verlopen laat toe de nodige functiebeschrijvingen op te maken.

Door het clusteren van functies en competenties nodig om via de hertekende processen de visie te kunnen realiseren bekomt men tenslotte een kwantitatief en kwalitatief overzicht van functies. Wat uiteindelijk resulteert in een voorstel van optimale(re) organisatiestructuur.

ir. Francis MAÑAS is van opleiding Burgerlijk Ingenieur. Naast een Master of Business Administration (KUL) studeerde hij nog tal van andere cursussen, onder meer aan de Vlerick Leuven Gent Management School, de RUG en Amelior. Als Senior Managementconsultant bij Amelior is hij heel sterk begaan met het verbeteren van de werking van organisaties waarbij strategie, (sleutel)processen, indicatoren en kennismanagement centraal staan. Daarnaast begeleidde hij oa. diverse overheidsorganisaties bij een CAF zelfevaluatie.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...