Geïntegreerde veiligheid (VI): behaviour based safety

juni 2007

In dit afsluitende luik van onze zesdelige reeks over geïntegreerde veiligheid gaan we dieper in op het begrijpen en beïnvloeden van het veiligheidsgedrag van de medewerkers.

Elke organisatie streeft ernaar om alle risico's te identificeren, te evalueren en te behandelen. Daartoe ontwikkelt de organisatie een OHS-managementsysteem (Occupational Health & Safety), als onderdeel van het algehele managementsysteem. Dit in lijn met het beleid en de gestelde objectieven. Is de ultieme doelstelling, NUL schadegevallen, een haalbare zaak ?
Niet enkel het doel, maar vooral ook de manier waarop u naar dat doel toewerkt is cruciaal. Anders gezegd, het échte doel is: hoe met veiligheid omgaan? Hoe met elkaar omgaan ? Veiligheid is een waarde, ‘occupational health and safety' heeft te maken met respect, met bezorgdheid voor de medemens, met het feit dat de medewerker het grootste kapitaal van de organisatie vormt.
In de artikelenreeks bespraken we enkele karakteristieken in de evolutie naar world class safety /occupational health & safety. Het vorige artikel (Geïntegreerde veiligheid V: zorgsysteem & veiligheidscultuur) schetste de evolutie naar een generatieve, totale veiligheidscultuur.
Een goed OHS-managementsysteem is daarbij onontbeerlijk. In procedures wordt gespecificeerd hoe cruciale activiteiten of processen dienen te worden uitgevoerd.
De vraag is dan welke de cruciale activiteiten en processen zijn. Als antwoord kunnen we verwijzen naar de goede praktijken, zoals de specificaties van OHSAS 18001. Voor de primaire processen is het antwoord duidelijk: deze die tot onaanvaardbare risico's kunnen leiden, maar ook deze die bijdragen tot veilig gedrag.
Het zijn deze laatste die in deze ontwikkelingsfase (fase 5, zie figuur 1) onze volle aandacht vragen. Anders gezegd het ‘Behaviour Based Safety'-proces dient te worden geïntegreerd in het managementsysteem zonder afbreuk te doen aan de andere processen. De samenhang dient goed georganiseerd.
 


Figuur 1: Geïntegreerde veiligheid: de fasen
 

Stel dat u een OHS-managementsysteem ontwikkeld en geïmplementeerd heeft. De motor voor continu verbeteren is opgezet en aan de praat. Nu nog kwestie van de goede brandstof.

De bedrijfscultuur
 
Organisaties hebben reeds heel wat inspanningen geleverd om het veiligheidsniveau te verhogen door acties gericht op het voorzien van een veilige werkomgeving en het voorzien van betere arbeidsmiddelen. Maar veel organisaties hebben daarbij een plateau bereikt. Men moet dan beseffen of er aan herinnerd worden dat:

  • mensen niet perfect zijn en dat ze vergissingen blijven begaan ondanks hun goede bedoelingen en het werken in een veilige omgeving;
  • de cultuur vaak risicogedrag toelaat of stimuleert.

De Behaviour Based Safety (BBS) – benadering is gericht op het verminderen van risico' s door het gedrag van medewerkers te begrijpen in de context van de bedrijfscultuur.
BBS refereert naar een breed spectrum aan tussenkomsten (processen, programma's, strategieën, tactieken), waarin de principes van de gedragspsychologie gehanteerd worden om specifiek gedrag te veranderen. BBS-principes, vaak toegepast in de vorm van een observatie- en feedbackproces, hebben reeds heel wat resultaten opgeleverd door vooral de veilige handelingen te stimuleren en het aantal risicovolle handelingen te verminderen.
Hoe effectief de BBS-benadering ook is, een echte doorbraak vereist meer dan het individueel veilig gedrag. Het is elementair dat medewerkers samenwerken, dat ze verder gaan dan de individuele taak, ook ten behoeve van de veiligheid van anderen. Medewerkers moeten werkelijk voor elkaar zorgen, actief bezorgd zijn om de veiligheid van de collega's, door eigen gedrag de veiligheid van anderen direct of indirect beïnvloeden.  Actief bezorgd zijn kan gedemonstreerd worden op talloze manieren: iemand voorstellen om bij het tillen van een zware last te helpen, housekeeping-taken verzorgen buiten de eigen werkzone, participeren in verbeterteams/OHS-werkgroepen enz. Het kan ook door informeel de werkmakker te wijzen op de gevaarlijke handeling die hij/zij uitoefent, of een collega erkennen voor de veilige wijze waarop hij de job uitvoert.
Het is dan cruciaal dat initiatieven gericht op gedragsverandering zodanig geïntroduceerd worden dat ze een positieve impact hebben op de algemene veiligheidscultuur. Daarom beklemtonen we dat er veel zorg dient geschonken aan het ontwerp en de implementatie van het Behaviour Based Safety-proces, dat bijdraagt tot de “totale veiligheidscultuur”. In deze totale veiligheidscultuur:

  •  aanzien medewerkers veiligheid als een waarde;
  • voelt men zich verantwoordelijk voor de veiligheid van de collega's en de eigen veiligheid (zeg niet “het zijn toch volwassenen, iedereen moet voor zichzelf zorgen …”);
  • is er een willen en kunnen aanwezig: medewerkers hebben de kennis, vaardigheid en de tools en worden ondersteund door de cultuur om in te grijpen ten behoeve van de veiligheid en gezondheid van collega's.

Hoe beïnvloeden?
 
Om te begrijpen hoe men veiligheidsgerelateerd gedrag kan beïnvloeden, en wel zo dat dit positief bijdraagt tot de bedrijfscultuur, staan we eerst even stil bij de vraag:“Wat draagt er bij tot “at risk behaviour”?
Hoe veilig een werkomgeving ook is, hoe goed de operatoren ook getraind zijn, hoe stringent conformiteit ook opgelegd wordt, organisaties blijven worstelen met de onzekerheden van menselijk gedrag. Mensen doen nu eenmaal rare dingen. Zelfs al veronderstellen we perfecte naleving van procedures, goede bedoelingen en duidelijk begrip van de jobgebonden risico's,  dan nog begaan mensen fouten. Het is enkel een kwestie van wanneer en niet als.
Hiermee willen we de operator niet beschuldigen, maar moeten we ons richten op de ‘root-causes' van een incident (zie ook artikel III in deze reeks).
MMedewerkers hebben de neiging om het gedrag van management en collega's te kopiëren en het gedrag te herhalen dat de bedrijfscultuur oplegt door directe en indirecte (zo gepercipieerde) erkenning en/of bestraffing. We kunnen dus stellen dat in een werkomgeving het menselijk gedrag functie is van het managementsysteem en de perceptie van de veiligheidscultuur.

Empowerment is een must
 
Wanneer mensen zichzelf goed voelen, zich goed voelen bij hun werkteam, bij de organisatie in haar geheel, is het meer waarschijnlijk dat ze anderen zullen helpen (d.i. actief betrokken in de veiligheid en gezondheid van anderen).br> Zonder echt empowerment is het halen van onze doelstelling echter onmogelijk! Enkel wanneer mensen zich empowered voelen, zijn ze klaar en bereid zich te engageren, te participeren in veiligheidsactiviteiten en –processen.
De manier waarop het BBS-proces ontwikkeld en geïmplementeerd wordt is een kritische succesfactor. Wat betekent dit concreet?

  • een team samengesteld uit voornamelijk productiemedewerkers maar met voldoende managementvertegenwoordiging dient in te staan voor het ontwerp, de implementatie en administratie van het proces. Dit team dient goed getraind tot interne experten in behavioural safety;.
  • het team, in overleg met betrokken afdelingen, moet handige observatiepunten selecteren (uitwerken checklists), eigen aan de te observeren werkposten;
  • het team moet richtlijnen voor het gebruik van de checklist ontwikkelen. (hoe, wie, wanneer, …);
  • er moet een proces zijn voor analyse van de data, feedback en opvolging.

Eens dit proces ontwikkeld is, moet men een plan voor implementatie opzetten en zorgt het team voor ondersteuning, opvolging en bijsturing. Net als voor de andere OHS-processen gebeurt managementopvolging op de periodieke managementreview.

Het belang van observatiedata
 
Wie BBS implementeert leert snel het belang van de laatste stappen van het BBS-proces, met name het gebruik van de observatiedata om actieprogramma's op te zetten ter verbetering van het OHS-systeem.
Dit aspect van het BBS-proces wordt evenwel vaak, té vaak over het hoofd gezien. Het is dan ook de processtap die het moeilijkst te implementeren is, maar ze maakt nu net hét verschil tussen een continu proces en een tijdelijk programma.
De eerste processtap, met name het identificeren van risicovol gedrag en het systematisch observeren met feedback, heeft zeer goede resultaten voor een aantal jaar. Maar na deze periode zullen observatie en feedback alleen onvoldoende zijn om een continu verbeteringsproces te behouden. De BBS-initiatieven die het cruciale succes bereiken zijn deze die de voor de hand liggende verbeteringen aan hun OHS-managementsysteem aanbrengen.
Operationele medewerkers, die effectief ontdekken en erkennen dat wanneer ze zich in de vuurlinie begeven ze eigenlijk risicovol gedrag vertonen, moeten hiervoor gewaardeerd worden. Medewerkers moeten ondersteund worden bij het systematisch evalueren en feedback geven aan collega's over de wijze waarop ze zichzelf blootstellen aan risico's. In die gevallen waar medewerkers zich effectief moeten in de vuurlinie begeven is observatie en feedback geven een belangrijk element in het BBS-proces, maar niet voldoende. In zo'n gevallen moet een ‘engineering-oplossing' uitgewerkt worden. Het besluit om een engineering-oplossing te zoeken is ingegeven door de systematisch en rigoureus verzamelde observatiedata. Wanneer in zo'n gevallen geen oplossing wordt geïmplementeerd, zal dit de medewerker demotiveren en is het BBS-proces gedoemd tot sterven. De operationele medewerkers zullen beginnen twijfelen aan het engagement van het management bij verbeteracties.

Verhoging van de performantie.
 
Change management is bij het implementeren van het Behavior Based Safety-proces een belangrijk facet. Het is steeds moeilijk om eender welke significante verandering in gedrag en cultuur te realiseren. Een van de hoofddoelstellingen van cultuur is immers stabiliteit bekomen door het voorkomen van veranderingen (zie ook artikel V in deze reeks).
Het is daarom noodzakelijk om  duidelijke doelstellingen (targeted performance improvement) voorafgaandelijk te definiëren. Voor verandering is structuur nodig en goede leiding.
De veranderingsmethodiek is per definitie maatwerk, passend bij de gegeven cultuur.
Het drijvende mechanisme voor continu verbetering in veiligheids- en algemeen welzijnszorg bestaat in het gebruik van moderne managementtechnieken gekoppeld aan een sterke betrokkenheid van de medewerker. Hoe kunnen we het niveau van alertheid voor veiligheid bij alle medewerkers maximaliseren ? Anders gezegd hoe kunnen we de variatie in menselijke handelingen minimaliseren? Met BBS willen we deze variatie begrijpen en managen door medewerkers te betrekken in verbeterteams voor continu verbetering. Alleen, …. dit zal niet genoeg blijken wanneer managers er niet in slagen de mensen te engageren en de betrokkenheid van medewerkers duurzaam op te zetten.
Het drijvende mechanisme voor continue verbetering in veiligheid en welzijn bestaat in de combinatie van:

  • gedrag en statistiek (het meten en managen van menselijk gedrag op alle niveaus);
  • de betrokkenheid van alle medewerkers in het continue proces van feedback en het problem-solving proces, het zich empowered voelen.

Onthoud, het gras groeit niet sneller door eraan te trekken …

 

BBS samengevat
Wat is BBS?

  •  Een set van goed gedefinieerde moderne managementtechnieken toegepast in een zorgvuldige sequentie;
  • Het drijvende mechanisme van medewerkers door hun betrokkenheid voor continue verbetering van de veiligheidsprestaties;
  • Omvat goed omschreven elementen;
  •  Net als TQM, helpt BBS om teams te leren voor zichzelf te zorgen, voor hun eigen teamprestaties, voor zelfmanagement;
  •  Spreekt niet van onveilig gedrag, maar van risicovol gedrag.

Belangrijke karakteristieken van het BBS-proces:

  •  Op maat gemaakt van de organisatie, in functie van de unieke bedrijfscultuur;
  •  Eigenaar = de medewerker. De medewerker moet duidelijk percipiëren dat hij de proceseigenaar is. Vandaar het belang van de samenstelling van een BBS-team. Ontwerp het BBS–proces pas na een intense training;
  •  Confidentieel. Geen confidentialiteit = geen wil om geobserveerd te worden;
  •  Anoniem. Zeker bij aanvang. Eenmaal het proces goed loopt en er vertrouwen in de goede bedoelingen is, kan overwogen worden om binnen een ‘no-blame' cultuur de naam van de geobserveerde te noteren;
  •  Operationele medewerkers eerst. Start met observaties onderling op operationeel-productieniveau;
  •  Niet-directief. Het is niet de bedoeling dat de observeerder zegt hoe er moet gewerkt worden. De feedback is enkel bedoeld om de geobserveerde collega uit bezorgdheid te wijzen op een risicovolle handeling en om samen een veilig alternatief te bespreken;
  •  Dynamisch. Net als elk proces is continu verbeteren, aanpassen aan de noden een must.


 

WAT KAN AMELIOR VOOR U DOEN?
Amelior begeleidt en ondersteunt organisaties bij de ontwikkeling van het welzijnsbeleid  
De introductie van programma's, processen en projecten wordt afgestemd op de heersende cultuur.  Een greep uit het aanbod:
Totaalaanpak Amelior

  •  Totaal verbeterprojecten
  •  Opzetten van een geïntegreerd OHS-zorgsysteem
  •  Coaching/outsourcing preventieadviseur
  •  Projectbegeleiding machineveiligheid (screening en objectieve adviezen)
  •  Risk management

Specifieke Amelior-producten in deze vijfde fase:

  •  Begeleiding op maat bij opzetten Behaviour Based Safety proces;
  •  Bedrijfsinterne Trainingen ‘Veiligheidsobservatie en -feedback'
  •  Bedrijfsinterne opleiding en coaching van uw veiligheidscoachen
  •  Coaching ROBS ™ (Regelmatige ObservatieS)
  •  Uitvoeren van geïntegreerde audits
  •  Ontwikkeling van een Veiligheids- (en Milieu)barometer
  •  Trainingen: hoe verhogen we de betrokkenheid van al onze medewerkers in het welzijns- (en milieu) beleid (senior management-lijnorganisatie-operationele medewerkers)?

Meer info: tu@amelior.be