Balanced scorecard: ook voor non-profit organisaties?

juni 2011

Een nieuwe bedrijfscultuur begint door te dringen in de publieke sector. De Balanced Scorecard kan in die beweging zeker een rol spelen. Een aantal overheidsinstellingen gebruiken de BSC trouwens al om de organisatie te helpen sturen, gezien de naadloze aansluiting met het CAF-model.

Toen Kaplan en Norton in 1992 de principes van Balanced Scorecard voorstelden in de Harvard Business Review, dan hadden ze wellicht niet gedacht dat het onderwerp 20 jaar later nog zo actueel zou zijn.

Het managementmodel werd ontwikkeld om managers van bedrijven erop te wijzen dat ze hun organisatie niet uitsluitend moesten sturen op basis van financiële gegevens, maar dat ze ook aandacht moesten hebben voor de elementen die deze financiële resultaten beïnvloeden. Deze elementen worden in groepen, perspectieven genoemd, samengebracht tot de gekende perspectieven : ‘klantenperspectief, ‘interne processen perspectief’ en ‘leren en groei perspectief’.

Men kan zich de vraag stellen of de Balanced Scorecard ook toepasbaar is in non-profit organisaties.

Vooreerst spreekt de benaming van de verschillende perspectieven niet zo aan. Wat met het woord ‘financieel’ voor een non-profit organisatie en wat betekent het begrip ‘klanten’?

Laten we daarom nog eens teruggrijpen naar een ondertussen wijd verspreide voorstelling van de Balanced Scorecard :

Figuur 1 : traditionele voorstelling van de Balanced Scorecard

De voorstelling zoals in Figuur 1 weergegeven, heeft als voordeel dat ze de relatie legt tussen de diverse perspectieven en dat het bepalen van de succesfactoren (dit zijn de factoren die bijdragen tot de continuïteit van de organisatie) een gevolg is van de gekozen strategie. Met andere woorden: de Balanced Scorecard is de visualisering en concretisering van de strategie. Of nog anders uitgedrukt : geen Balanced Scorecard zonder voorafgaandelijke strategische analyse.

Het nadeel van de voorstelling van Figuur 1 is dat het onderscheid tussen de ‘lagging factors’ (letterlijk, de factoren die nakomen, dit zijn de eindresultaten zoals is opgenomen in het financieel perspectief) en de ‘leading factors’ (de factoren die bijdragen tot het financieel perspectief) niet duidelijk is. In Figuur 2 wordt dit opgelost door de perspectieven onder elkaar te zetten. Deze voorstelling heet dan ook een strategiekaart (ook wel ‘oorzaak-gevolg’-diagram genoemd).

Figuur 2 : voorstelling van BSC onder vorm van strategiekaart

Men mag inderdaad aannemen dat een verhoging van de competentie van het personeel (perspectief leren en groei) een positieve invloed zal hebben op de kwaliteit van de dienstverlening (perspectief interne processen), waardoor de perceptie van de klanten (klantenperspectief) zal toenemen en dit heeft dan weer een gunstige invloed op het financieel perspectief.

Het financieel perspectief voor non-profit organisaties

Wanneer we de korte omschrijving die bij elke perspectief hoort (zie Figuur 1) van nabij onderzoeken, dan kunnen we het begrip ‘aandeelhouders’ vervangen door een andere term: ‘opdrachtgevers’.

Onder opdrachtgevers begrijpen we de instantie aan wie we verantwoording afleggen, aan wie we periodiek rapporteren, van wie we een mandaat krijgen, die ons een missie, zending of opdracht gegeven heeft.

Voor een OCMW komt de opdracht van (ondermeer) de OCMW-raad. Voor een stadsdienst is de opdrachtgever de politiek. Voor een school is dit de inrichtende macht. Voor een ‘afdeling’ van een administratie die behoort tot een ‘departement’ is deze laatste de (intermediaire) opdrachtgever.

Gemeenschappelijk voor deze opdrachtgevers is dat ze in hun opdracht een maatschappelijke rol omvatten. Voorbeelden van maatschappelijke opdrachten zijn weergegeven in Tabel 1.

Tabel 1 : voorbeeld van maatschappelijke opdrachten

versterken van de culturele draagkracht (dienst cultuur van een stad)

bevorderen van kwalitatief onderwijs (dienst onderwijs van een stad)

verbeteren van de reissnelheid (dienst infrastructuur)

verhogen van de veiligheid van een regio (politie)

verhogen van het welzijn van gebruikers (sector gehandicaptenzorg, …)

duurzame tewerkstelling (sociale economie, …)

terugdringen van de woningverkrotting (dienst huisvesting)

afstemmen van vraag en aanbod (arbeidsbemiddeling, sociale woningen, )

behouden van het cultureel erfgoed

terugdringen van alcohol- en druggebruik bij jongeren

Kenmerkend voor deze opdrachten is dat ze doorgaans vastliggen in een decreet, besluit, bestuursakkoord, strategisch plan, …

De benadering zoals hier is voorgesteld, is niet in strijd met wat in de profitsector gehanteerd wordt. De opdrachten van de aandeelhouders zijn doorgaans groei, winst, kostencompetitiviteit, …. Deze succesfactoren zijn opgenomen in het financieel perspectief.

Wat met het begrip ‘financieel’ perspectief? Men kan moeilijk zeggen dat het financieel rendement een basisopdracht is van een non-profit organisatie. Wel is het zo dat elementen zoals doelmatigheid aan belang winnen. Doelmatigheid (zuinigheid, efficiëntie, …) is de verhouding tussen de output en de geleverde inspanningen. Of nog: wat is het effect van een evenement, activiteit, steunmaatregel, een beleidsbeslissing ten opzichte van het geïnvesteerde bedrag. Of nog anders uitgedrukt: hoeveel mensen bereik ik (bijvoorbeeld op sociaal gebied) met het geïnvesteerde budget.

De eisen rond doelmatigheid van middelen (het zuinig omspringen met overheidsgeld) vormen samen met de maatschappelijke eisen de hoekstenen van ‘de finaliteit’ van de non-profit organisatie. Merk op dat het woord ‘finaliteit’ een vervanging kan zijn van het woord ‘financieel’ in de Balanced Scorecard. Het is terzijde meegenomen dat de beide begrippen beginnen met de letter F...

Het valt op dat in de literatuur deze redenering zelden gevolgd wordt. Nochtans is het ultieme van een organisatie het realiseren van haar missie of opdracht. Het is dan ook logisch dat dit ook bovenaan de strategiekaart komt. In sommige voorbeelden zet men het klantenperspectief bovenaan, maar de ultieme finaliteit van een non-profit organisatie is niet de tevredenheid van de (individuele) burgers maar een collectieve, maatschappelijke opdracht. Door het klantenperspectief bovenaan te zetten, laat men de individuele behoeften primeren op de maatschappelijke. Met deze redenering kunnen geen boetes meer geïnd worden of kunnen geen inspecties uitgevoerd worden.

Meer nog: ook in het EFQM- en het CAF-model maakt men een duidelijk onderscheid tussen de criteria ‘resultaten m.b.t. klanten’ (criterium 6) en ‘resultaten m.b.t. de sleutelprestaties (criterium 9). Het laatste criterium staat ook niet toevallig helemaal rechts in de modellen.

Het klantenperspectief voor non-profitorganisaties

Voor de vertaling van klanten in een non-profitorganisatie kan men beroep doen op het EFQM-model en het CAF-model (wat de vertaling is naar de non-profit). De klanten zijn de afnemers of begunstigden van de dienstverlening. Het zijn de instanties aan wie de diensten verstrekt worden. Veelal zijn dit de burgers, maar het kunnen ook andere groepen zijn zoals groepen met wie men samenwerkingsverbanden afsluit, de bedrijven of andere overheidsdiensten. Soms is de relatie tussen aanbieder en afnemer een ‘gedwongen’ relatie, zoals bij plaatsing van jongeren door het gerecht of de inspectie ten aanzien van bedrijven. De klantentevredenheid is dan beperkt tot de wijze waarop de dienst verstrekt wordt en omvat niet de beslissing van de rechter of inspecteur.

Er is niet altijd een behoefte om de term ‘klant’ te vervangen, want deze is vrij goed ingeburgerd in de non-profit sector.

De interne perspectieven

Het interne processen perspectief hoeft normaliter geen vertaling naar de non-profit sector en hetzelfde geldt voor het perspectief ‘leren en groei’. Deze perspectieven vormen de concrete invulling van waaraan een organisatie aandacht moet schenken teneinde te voldoen aan de maatschappelijke eisen en de eisen van de burger.

Men kan de succesfactoren voor de interne perspectieven ook identificeren op basis van een strategische oefening. Een populaire methodiek is de SWOT analyse, een analyse van de sterktes/ zwaktes en opportuniteiten/bedreigingen. Het is de bedoeling dat de sterke punten op zijn minst behouden blijven en dat de zwakke punten omgebogen worden. Ook dienen de strategische opportuniteiten benut te worden en de bedreigingen afgewend. Op basis van deze input kan men dus de succesfactoren identificeren die thuishoren in de beide interne perspectieven. Via de koppeling met de succesfactoren in de externe perspectieven kan men de eventuele tekortkomingen aanvullen.

De strategiekaart voor een non-profit organisatie

Wanneer men rekening houdt met de vertaling van het financieel perspectief naar het finaliteitsperspectief, bekomt men een strategiekaart zoals is weergegeven in Figuur 3.

Figuur 3 : (fictief) voorbeeld van strategiekaart van een non-profit organisatie

Figuur 3 geeft de 3 kernopdrachten weer: samenbrengen van burger en aanbod (musea, bibliotheek, opleiding, sensibilisatie, …), versterken van de rol als voortrekker en inzake het financieel beleid het doelmatig inzetten van de overheidsmiddelen. De figuur geeft weer dat de 2 maatschappelijke kernopdrachten gerealiseerd worden via de burger (klantenperspectief). Teneinde deze beide externe perspectieven te kunnen waarmaken, worden in totaal 8 succesfactoren gehanteerd, verspreid over het interne processenperspectief en het perspectief leren en groei. Men kan ook uit de strategiekaart in het voorbeeld van Figuur 3 aflezen dat IT als doel heeft om voornamelijk de naambekendheid te ondersteunen (via promotionele acties, website, …) en om de infrastructuur en logistiek te beheren.

De koppeling tussen politiek (beleid) en administratie (uitvoering)

De strategiekaart is de weergave van de maatschappelijke (of politieke) rol en de vertaling hiervan naar de administratie of naar de uitvoering hiervan. Algemener uitgedrukt: de strategiekaart geeft op 1 pagina weer wat de missie of opdracht is (in het finaliteitsperspectief), de behoeften en perceptie van de klanten, begunstigden en de vertaling naar de interne werking.

Een strategiekaart volgens de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard is een zeer krachtig instrument in de strategieoefening. Deze kaart heeft de volgende 2 voordelen :

  1. de succesfactoren (de elementen die belangrijk zijn voor de continuïteit van de organisatie) zijn geïdentificeerd
  2. het verband tussen deze succesfactoren is bepaald.

Bovendien is een visuele voorstelling altijd krachtiger dan tekst.

In feite is een strategiekaart de weergave van de succesfactoren die een invloed hebben op de finaliteit. Het is het overzicht van de hypothesen waarvan de leiding gelooft dat dit de wijze is om een entiteit (afdeling, organisatie, …) aan te sturen.

En verder …

Eens de strategiekaart bepaald, is de volgende stap het identificeren van de indicatoren die de succesfactor meetbaar maken. Op zich is dit geen gemakkelijke klus. Een indicator geeft, zoals het woord zelf uitdrukt, een indicatie van de succesfactor. Pasklare oplossingen om indicatoren te bepalen, bestaan er niet. Als vuistregel kan men wel aanhouden dat een goede indicator moet voldoen aan de volgende 2 criteria : zo goed mogelijk de succesfactor benaderen en een lage kost om deze indicator te meten.

Op zich is het dus niet voldoende om snel even een aantal indicatoren op te vissen, deze te groeperen in de 4 perspectieven om te kunnen spreken van een Balanced Scorecard. Immers, zoals eerder werd gesteld is de Balanced Scorecard een afgeleide van de strategie.

Eens de indicatoren bepaald zijn, kan verder gewerkt worden om het meetsysteem te verfijnen: wie gaat meten, welke zijn de informatiebronnen, huidige meting, … Deze informatie dient om de streefwaarde (doelwaarde) te bepalen en om actieplannen op te maken. Vervolgens kan men de Balanced Scorecard voor zover nodig verder ontplooien naar een lager niveau in de organisatie.

Tot slot is het belangrijk om de nodige communicatie en informatie te voorzien voor het personeel en om de Balanced Scorecard te ‘verankeren’ in de werking van de organisatie.

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere blogberichten van deze auteur...

Contacteer de auteur...