Plant manager Imog: “Six Sigma heeft mijn ogen geopend”

augustus 2016

Natuurlijk stelde Patrick Verhelst in het verleden ook al actieplannen op. En natuurlijk boekten de plants van Imog in Moen en Harelbeke daarmee efficiëntiewinst. Maar toegegeven, erg berekend waren de ingrepen niet, het buikgevoel primeerde. In zijn zoektocht naar professionalisering schreef Patrick Verhelst zich bij Amelior in voor een opleiding Six Sigma Black Belt. Sindsdien is een nieuwe wereld voor hem opengegaan. “Ik zie nu beter welke mogelijkheden ik heb om onze werking te verbeteren. De puzzelstukken vallen in elkaar.”

Hoe kwam je uit bij Six Sigma?

Patrick Verhelst, plant manager Imog in Moen: “Net als veel andere organisaties moesten we een paar jaar geleden fors saneren. Bedrijven hadden minder afval en Imog dus minder inkomsten. Bij die herstructurering zijn we intuïtief tewerk gegaan, ons baserend op de kerngegevens van onze organisatie. Nu de grootste storm is gaan liggen, is het tijd om de oefening over te doen. We zijn er immers van overtuigd dat er nog heel wat efficiëntie te rapen valt, maar dat we daarvoor dieper in de processen moeten duiken. Dat deden we in het verleden ook al, alleen vervielen we korte tijd later alweer in oude gewoontes. We hadden nood aan een methodiek die verandering kon verankeren. Bovendien kregen we ook vanuit onze stakeholders, onze gemeente-vennoten, de vraag om de organisatie te professionaliseren en bijvoorbeeld met KPI’s te werken, zodat ze een beter inzicht zouden krijgen in de resultaten van Imog. Onze doelstellingen moesten duidelijker worden. Toen ik op zoek ging naar een methodiek die bij onze organisatie paste, kwam ik vrij snel bij Six Sigma uit. De positieve insteek sprak me aan: hoe kan je meer doen met evenveel mensen, rekening houdend met de specificaties van de klant én de mogelijkheden van je eigen processen. Bovendien komen niet alleen processen met een technische insteek in aanmerking, je kunt de methode ook voor administratieve processen gebruiken.”

Er hangt een aardig prijskaartje aan zo’n opleiding vast. Hoe overtuigde je je baas?

“De hoge kost hield me aanvankelijk inderdaad tegen. Hoe moest ik dat aan mijn algemeen directeur verkopen? Bovendien waren er elders gelijkaardige opleidingen te vinden, tegen een lagere prijs. Waarom zou ik dan voor Amelior kiezen? Vanuit die bekommernis heb ik met de coördinator van de opleiding gebeld. Die heeft me haarfijn uitgelegd hoe de cursus in elkaar zit en waar het verschil met andere opleidingen ligt. Behalve een stevige brok theorie zou ik gedurende de opleidingsperiode ook aan een verbeterproject voor mijn eigen organisatie werken, intensief ondersteund door de docenten. In de praktijk ging ik zo dus meteen een besparing voor onze organisatie realiseren. Dat argument was voldoende om mijn algemeen directeur over de streep te trekken.”

Je koos voor Black Belt, het zwaarste opleidingstraject met veel statistiek. Wist je op voorhand wat je te wachten stond?

“Voor de opleiding startte, moest ik mijn project aan de docenten voorstellen. Toen al lieten ze verstaan dat het traject geen wandeling in het park zou worden, dat het certificaat niet zomaar gegeven werd. Na vier keer vier lesdagen zou een examen volgen en moest ik een eindwerk afleveren. Omdat ze de indruk hadden dat ik niet goed wist waaraan ik begon, zeiden ze: ‘Je beseft toch dat je op het punt staat een Jaguar te kopen? Er zal een heel nieuwe wereld opengaan, maar je zal eerst een berg moeten beklimmen.’ Dat is absoluut waarheid geworden. Toen ik de cursus in handen kreeg, was ik overdonderd door de grote hoeveelheid statistiek. Het was zeker geen makkelijke kost. Maar omdat Jan Libbrecht, een van de lesgevers, het zo begrijpelijk heeft uitgelegd en er meteen ook praktische toepassingen aan koppelde, liep het uiteindelijk wel vlot. Ik heb er veel voor gestudeerd en vakantiedagen voor opgeofferd, maar zoveel van opgestoken. Mijn verwachtingen zijn meer dan ingelost.”

Welke technieken waren nieuw voor jou?

“Vrij veel eigenlijk. Te beginnen met het DMAIC-stappenplan, wat staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. De gedachte is dat je elk praktisch probleem gaat omzetten in een statistisch probleem. De oplossing die je via je statistische analyse vindt, vertaal je vervolgens weer naar de praktijk van elke dag. Ook de laatste stap, ‘Control’, is belangrijk, want die moet ervoor zorgen dat je problemen niet terugkomt. Opnieuw via statistische analyse ga je bewijzen dat je verbetering echt een verbetering is.”

“Net zo nieuw voor mij was het SIPOC-diagram, waarmee je heel eenvoudig een bedrijfsproces in kaart kunt brengen. De eerste vraag moet altijd zijn: voor wie doe je het? Is dat niet duidelijk – heb je met andere woorden geen klant – doe het proces dan niet. Daarnaast is het belangrijk te weten wat je klant precies wilt. Speelt je product niet in op zijn noden, dan zal het niet de verwachte resultaten genereren. Als ik naar onze eigen organisatie kijk, dan denk ik dat we dat in het verleden te vaak uit het oog zijn verloren.”

“Verder was ik onder de indruk van de DOE-methode, Design of Experiments. Het is een statistische techniek om op voorhand – vóór je één cent hebt uitgegeven – na te gaan of hetgeen je wilt veranderen effectief zal veranderen. Zal je bijvoorbeeld hetzelfde resultaat bereiken als je je oven tien graden lager zet? Of anders gezegd: ben je in staat om met het beschikbare materiaal je target te halen?”

Vertel eens meer over je verbeterproject.

“Voor mijn vuurdoop heb ik een omgeving gekozen die ik goed kende: de verbrandingsoven in Harelbeke, waar ik eerder acht jaar milieucoördinator-preventieadviseur en systeemcoördinator was. De uitdaging was om het aantal manuren met 20 procent te laten dalen, niet door mensen te schrappen maar door het onderhoudsproces onder handen te nemen. Medewerkers hadden eerder al laten uitschijnen dat het niet optimaal verliep, maar daar hadden we te lang niets mee gedaan. Dit leek me de uitgelezen kans om een en ander recht te zetten. Met een projectteam en een aantal betrokken medewerkers ter plaatse heb ik een stakeholdersanalyse gemaakt, een meetstrategie en een datacollectieplan opgesteld en met de onderhoudsmedewerkers zelf meegelopen. Onder meer om te onderzoeken of er sprake is van een ‘hidden factory’, zeg maar tussenstappen waar leidinggevenden geen weet van hebben. Na die oefening hielden we in plaats van tien nog vier onderhoudslijsten over. De instructies werden vereenvoudigd, geïntegreerd en logischer uitgeschreven. En sommige taken verschoven we van eigenaar.”

Leidden al die ingrepen niet tot protest bij de medewerkers?

“Integendeel. We hebben van bij het begin heel helder over de plannen gesproken en de medewerkers expliciet betrokken. Ze konden zeggen wat ze dachten. Dat is ook het knappe aan de cursus: menselijkheid is net zo belangrijk als cijfers. We hebben steeds benadrukt dat de vrijgekomen tijd gebruikt zou mogen worden om bijvoorbeeld opleidingen te volgen, een vraag die we van de medewerkers al langer kregen. Omdat medewerkers zelf niet tevreden waren over de gang van zaken, stonden ze positief tegenover het initiatief. Ze waren zelfs vragende partij om ons rond te leiden in hun job. Gaandeweg kregen we de mensen, ook verantwoordelijken, zelfs zo ver dat ze toegaven dat ze de voorschriften al jarenlang niet exact uitvoerden. Om maar te zeggen, het project heeft in de organisatie heel wat losgeweekt.”

En is het doel bereikt? Zijn het aantal manuren verminderd?

“We zijn geëindigd op een vermindering van 23 procent. In euro’s komt dat neer op een besparing van 40.000 à 45.000 euro. Uiteraard zijn we daar heel tevreden mee.”

Liggen er al nieuwe plannen op tafel?

“Zeker, ik zie verschillende problemen waar we Six Sigma op los zouden kunnen laten. Op termijn wil ik bijvoorbeeld wel eens uitvlooien hoe het komt dat de compost die we verkopen soms te droog en soms te nat is. In september zullen we alvast een actieplan voor 2017 maken. In functie van de KPI’S die we willen bereiken, zullen we een aantal projecten kiezen. We gaan resoluut voor projecten die in de lijn van onze beleidsdoelstellingen zitten. Verder is het de bedoeling om op korte termijn zeker vier medewerkers, twee op elke site, een Green Belt-opleiding te laten volgen, om zo de Six Sigma-filosofie verder in de organisatie binnen te brengen.”

Waarom Six Sigma Black Belt volgen bij Amelior?

Patrick Verhelst, plant manager bij Imog en cursist in 2015: “De opleiding Six Sigma Black Belt is zonder twijfel de mooiste die ik tijdens mijn loopbaan gevolgd heb. In veel opzichten heeft de cursus me de ogen geopend. Ik kreeg nieuwe ideeën en technieken aangereikt die me helpen de processen in onze organisatie te analyseren en te verbeteren. De lesgevers zijn absolute top: Jan Libbrecht blinkt uit in alles wat met statistiek te maken heeft, Patrick Canoot brengt de praktische ervaring binnen. Maar de belangrijkste troef is wellicht hun persoonlijke aanpak en begeleiding. Na de opleiding weet je hoe je Six Sigma kunt gebruiken. Het is meer dan een pakketje theorie.”

Wat doet Imog?

Imog is een intercommunale uit Zuid-West-Vlaanderen die bezig is met geïntegreerd afvalbeheer. Behalve voor de gemeenten (= de vennoten en aandeelhouders van de intercommunale) werkt Imog ook voor klanten uit de privé. Op de site van Harelbeke bijvoorbeeld verwerkt het PMD en Papier en Karton, opgehaald bij bedrijven en bevindt er zich een afvalverbrandingsinstallatie. Op de site in Moen is er onder andere een groencompostering, een stortterrein, overslag van diverse materialen, verwerking van hout en multistroom, logistieke ondersteuning, coördinatie van de recyclageparkwerking …. Baseline van de Imog-werking is ‘Afval ... bron van grondstof en energie in een nette regio’. Op de sites in Moen en Harelbeke werken samen 149 VTE’s.