BPM bij Fortis

juni 2008

Met business process management wil Fortis voorkomen dat er een silomentaliteit binnen de organisatie ontstaat en ook sneller kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Amelior verzorgt de BPM-opleidingen.

De eerste stappen op het vlak van BPM zette Fortis in 1999, vanuit de process reengineering beweging. Toen reeds werd geopteerd voor de modelleringstool Aris, om ervoor te zorgen dat de ontwikkelde procesmodellen voor iedereen ter beschikking stonden.
Binnen Fortis België wordt business process management nu ondersteund door de cel Organisatie. Die telt een vijftiental adviseurs die het Bankcomité België voor een aantal dossiers bijstaan. Over het algemeen gaat het om organisatorisch transversale dossiers. De cel Organisatie levert inspanningen om zowel procesmanagement als projectmanagement binnen Fortis Bank België een prominente rol te laten spelen. Dat gebeurt door het aanreiken van methodologieën en tools, het opzetten van trainingen enz. “Dit evenwel zonder bepaalde dingen top-down op te leggen,” aldus Henry Struye, hoofd Organisatie Fortis België. “Ons organisatorisch model geeft zeer veel autonomie aan de business lines. Vanuit een centrale staffunctie kun je dus niets echt opdringen. Wij treden dan ook eerder op als facilitators bij het upgraden van de organisatie naar betere procesmanagement- en projectmanagementpraktijken.” Fortis heeft de laatste jaren tal van acquisities verricht. Ook dat heeft invloed gehad op het BPM-gebeuren. “Als de overgenomen organisatie op BPM-vlak verder stond dan wij, konden we verder doorgroeien. Stonden ze zwakker, dan moesten we toch eerst even onze inspanningen op hen richten om hen toe te laten het algemene Fortis-niveau te bereiken.”

Belang van procesdenken

Henry Struye: “Wij zijn ervan overtuigd dat we, naast het hiërarchisch en functioneel denken, onze mensen ook een end-to-end procesdenken moeten aanleren. Een medewerker moet beseffen dat wat hij doet, gevolgen heeft voor de persoon die in het proces na hem komt, gevolgen heeft voor de persoon aan wie hij zal rapporteren, enzovoort. Dat procesbewustzijn is des te belangrijker omdat onze organisatiestructuur makkelijk kan leiden tot het ontstaan van een silomentaliteit.”
Een tweede drijfveer is het feit dat BPM toelaat makkelijker en sneller in te spelen op veranderingen in de markt, zoals de introductie van een nieuw product of een productvariante. “Je gaat immers nadenken waar je het proces moet aanpassen om het product op de markt te kunnen brengen.”

strategisch niveau

Op strategisch niveau wordt bij Fortis constant nagedacht over welke processen best in een ander land (relocatie) worden uitgevoerd, over welke processen er moeten geoptimaliseerd worden door onder meer een betere organisatie van het proces, door het uitfilteren van fouten, door het beter aligneren van de verschillende schakels. Ook wordt constant gekeken welke processen kunnen worden geautomatiseerd, welke processen door hun volume en dus schaalvoordeel vatbaar zijn voor outsourcing en welke voor insourcing. Henry Struye: “Zo positioneren we ons als insourcing partner voor internationale betalingen. We hebben van een aantal grote banken de internationale betalingstrafiek overgenomen. De outsourcingmogelijkheid van bepaalde HR-processen op het vlak van personeelsadministratie wordt onderzocht. Een voorbeeld van relocatie is de effectenbehandeling in de Benelux. In Luxemburg doen we alle corporate actions voor de hele Benelux, in Nederland alle fondsen, in België dividenden en coupons.”
Elk jaar doet een team van een zestigtal mensen een prioritiseringsronde van processen die vatbaar zijn voor Lean. Die actie is vooral gericht op de optimalisering van de menselijke component. “We hebben voor Lean gekozen omdat we bepaalde Six Sigma-tools als statistische procescontrole niet nodig hebben,” licht Henry Struye toe. “Lean is in feite gezond boerenverstand en we wisten dat we daarmee in bepaalde processen 20 à 30 procent productiviteitswinst konden boeken en de doorlooptijd halveren. Dat je met simpele ingrepen de dag van vandaag nog zo'n resultaten kunt bereiken ligt aan het feit dat de bankwereld veel te lang gedacht heeft dat je de productiviteitsslag kon winnen door te automatiseren. Maar op het einde van een geautomatiseerd proces zie je vaak een stapel papier die de back office weer moet gaan herorganiseren.”

Tactisch en operationeel

Op het tactisch niveau heeft Fortis proces- en projectentiteiten in alle grote businesses en métiers. Zij leiden de verbeteringen op het vlak van automatiseringen en organisatie van werkmethodes. “Zowel aan de kant van back office als front office zetten we die entiteiten er via coördinatieplatformen toe aan met elkaar te praten over de end-to-end processen. Onze entiteit retail banking is vooral bezig met het beheer van het commerciële net. Daar worden bijvoorbeeld hypothecaire leningen opgestart die worden verwerkt in de back office. Het is belangrijk dat front en back office met elkaar praten om te zien waar de verbetermogelijkheden liggen. Front office kan back office bijvoorbeeld vertellen waar de kwaliteit van het proces in de ogen van de klant belangrijk is. Die end-to-end benadering zal tot veel meer resultaat leiden dan moesten ze elk apart hun eigen processen verfijnen. Op die coördinatieplatformen kunnen onder meer ook campagnes besproken worden waardoor grote volumes werk kunnen ontstaan. De back office kan zich daar dan op instellen.”
Het tactisch niveau wordt ondersteund door een algemene proces- en projectmanagementmethodologie, door tools zoals Aris, en door trainingen die de jongste jaren op het vlak van BPM door Amelior worden aangeboden. Verder is er ook ondersteuning door het team van Lean-experten, die om de zes maanden in een entiteit een proces ‘lean' maken en verbeteren.
De diverse entiteiten werken met heel wat KPI's om zowel de volumes, de stock, de kwaliteit, het personeel en het risico te beheren. “Vaak werken de entiteiten met een scorecard, liefst een balanced scorecard, om zicht te hebben op de evolutie van die vier of vijf parameters.”
Op operationeel niveau zijn het de productiecentra die de processen monitoren, controleren en verbeteren. Het monitoren gebeurt via balanced scorecard dashboards, branch surveys (kwaliteit) en klachtenopvolging. Voor procescontrole is operationele risicocontrole geïntroduceerd (conform de Basel II-richtlijnen) en is er de procesdocumentatie (procedureniveau). Voor procesverbetering zijn er de hogerbeschreven dialoogplatformen.

Ervaring uit productie-omgevingen

Dat Fortis voor Amelior koos voor het geven van BPM-trainingen heeft onder meer te maken met de expertise die het kon voorleggen op het vlak van BPM in de industriële wereld. “Productiebedrijven staan nu eenmaal verder in BPM dan dienstverlenende organisaties,” aldus Henry Struye.
Naast de BPM-trainingen voor de medewerkers verzorgt Amelior ook een apart programma voor afgestudeerde universitairen die tot interne consultants worden opgeleid. Henry Struye: “Voor BPM heb je wiskundige geesten nodig, ingenieurs bijvoorbeeld. Daarvan hadden we weinig instroom. Logisch, een ingenieur zal niet meteen aan een bank denken om een carrière te beginnen. Met dat programma hebben we de instroom kunnen verhogen.”

Fortis

Fortis HQMet een marktkapitalisatie van 40 miljard euro eind 2007 behoort Fortis tot de twintig grootste financiële instellingen van Europa. Samen met ABN AMRO is de groep aanwezig in meer dan vijftig landen met ruim 85.000 medewerkers.
In de Benelux is Fortis marktleider in financiële dienstverlening. Voortbouwend op die positie heeft het een sterke aanwezigheid opgebouwd op de Europese retail banking-markt en maakt gebruik van meerdere distributiekanalen. Regionaal en in sommige gevallen wereldwijd is Fortis uitgegroeid tot een speler van formaat in nichemarkten zoals energie, grondstoffen, transport en fondsenadministratie. De Fortis-banken hebben met succes hun verzekeringsexpertise gebundeld in groeimarkten in Europa en Azië, en in landen als België, Portugal en Maleisië is Fortis toonaangevend in bankverzekeren.