Managen van BPM-initiatieven

juni 2008

Welke organisatorische aspecten zijn er nodig om BPM (Business Process Management) op een succesvolle manier in te voeren? Vertrekkend van de verschillende elementen of dimensies van BPM gaan we na hoe deze BPM-elementen gemanaged kunnen worden op het niveau van de organisatie en op het niveau van de BPM- stafdienst.

Elementen of dimensies

BPM heeft vele betekenissen. Zelfs het begrip ‘business process' wordt soms op een verschillende manier ingevuld, afhankelijk of de beschrijving komt vanuit een ‘IT' dan wel vanuit een ‘business' hoek.
Een bedrijfsproces is een geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten waarbij één of meerdere inputs omgezet wordt in één of meerdere outputs met als bedoeling waarde toe te voegen.
Activiteiten worden uitgevoerd door mensen en systemen. Op een laptop draaien ook processen (druk maar eens CTRL+ALT+DEL in en je ziet de lijst van de processen), maar dit zijn IT processen, geen bedrijfsprocessen.
Processen (samen met projecten) zijn het hart van de organisatie. Ze zorgen voor de realisatie van de strategie van de organisatie.
Processen doorlopen diverse stadia zoals voorgesteld in onderstaand diagram.

Figuur 1: de verschillende elementen of dimensies van BPM Alvorens processen te kunnen documenteren of modelleren (punt 2), is het nodig om ze te bepalen of te definiëren (punt 1).
Processen kunnen in praktijk gebracht worden (punt 5) na simulatie of het uittesten (punt 3) en na het voorbereiden tot implementatie (punt 4).
Eens de processen geïmplementeerd zijn, kunnen ze bewaakt worden met indicatoren of KPI's (punt 6). Is de performantie of de prestatie van het proces ontoereikend, dan dient het proces verder geanalyseerd (punt 7) en vervolgens geoptimaliseerd (punt 8) te worden.
In het schema van Figuur 1 herkent men het Deming-wiel (Plan-Do-Check-Act). Niet elk proces doorloopt deze stadia in de aangegeven volgorde. Vele processen worden regelmatig uitgevoerd (punt 5) zonder ooit gedocumenteerd (punt 2) te zijn geweest.

Managen op organisatieniveau

De elementen van figuur 1 geven een inzicht in de verschillende elementen of dimensies van BPM. Het schema geeft echter geen antwoord op de vragen: hoe dit geheel implementeren in een organisatie? Met andere woorden: BPM moet ‘gemanaged' of bestuurd worden.
Het managen van BPM omvat onder meer: het bepalen van een richting en koers t.a.v. BPM, het opzetten van een organisatiestructuur en van rapporteringmechanismen t.a.v. BPM, het inzetten en coördineren van middelen en competenties en het evalueren en bijsturen van BPM-initiatieven.
Er bestaan diverse modellen die de verschillende aspecten van het managen beschrijven.
Zo kunnen we inspiratie vinden bij het EFQM-model of ook nog bij de recente ISO 31000 norm (in wording) over risk management en telkens het woord ‘risk' vervangen door ‘proces'. Ook maturiteitsmodellen zijn nuttige instrumenten. Bij elk van deze modellen wordt (impliciet of expliciet) het Deming-wiel als houvast gebruikt. De 4 dimensies van het Deming-wiel (PLANNEN, UITVOEREN, EVALUEREN en BIJSTUREN) gaan we dus toepassen op het managen van BPM. We bekomen aldus het volgende BPM-raamwerk:

1. PLANNEN van het managen van BPM Dit omvat alle aspecten waarover men moet nadenken om straks een vlotte implementatie van BPM mogelijk te maken, ook wel AANPAK van BPM genoemd.

2. UITVOEREN van het managen van BPM De uitvoering heeft te maken met het in de praktijk brengen van 1 of meerdere elementen van BPM zoals aangegeven in de figuur 1, aangevuld met het in de praktijk brengen van alle punten zoals beschreven in punt 1.

3. EVALUEREN van het managen van BPM Dit is de confrontatie van de vorige 2 fasen: is de implementatie verlopen conform het plan en waar situeren zich de afwijkingen.

4. BIJSTUREN van het managen van BPM Op basis van de resultaten van de vorige analyse kan een bijsturing nodig zijn.


Het plannen van het managen van BPM kan men nog onderverdelen in de volgende rubrieken:
1.1 Richten en inrichten

a. Begrijpen van de organisatie en haar omgeving

b. Bepalen van de BPM maturiteit

c. Ontwikkelen van leiderschap m.b.t. BPM

d. Ontwikkelen van een beleid m.b.t. BPM

e. In lijn brengen van BPM-initiatieven met de strategie van de organisatie

f. Bepalen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden m.b.t. BPM

g. Opzetten van rapporteringmechanismen m.b.t. de bereikte resultaten in BPM

1.2 Personeel en middelen

a. Verwerven en onderhouden van competenties in BPM

b. Verwerven en onderhouden van BPM-tools

c. Voorzien van interne communicatie m.b.t. BPM

d. Voorzien van externe communicatie m.b.t. BPM

Dit raamwerk situeert zich op het niveau van de organisatie waar BPM zal ingevoerd worden.

Managen van BPM op het niveau van BPM-stafdienst

Teneinde te zorgen voor de nodige samenhang en coördinatie duidt het management van de betrokken organisatie een BPM-coördinator aan (of ‘Chief Process Officer'). In grotere organisaties kan dit een BPM-stafdienst zijn die ondersteuning biedt bij het plannen en uitvoeren van de verschillende BPM initiatieven.
Ook deze stafdienst moet gemanaged of bestuurd worden. We kunnen ook hier het Deming-wiel toepassen om de verschillende aspecten van deze besturing in kaart te brengen.
Onderstaand schema is een leidraad voor de BPM-coördinator voor het managen van de BPM stafdienst.

1. Plannen van het managen van BPM (niveau BPM-stafdienst)

Richten en inrichten

- Bepalen van de sterke en zwakke punten van de BPM-stafdienst

- Bepalen van de opportuniteiten en bedreigingen van de BPM-stafdienst

- Opstellen van de missie, visie en waarden van de BPM-stafdienst

- Bepalen van het ‘producten'-aanbod van de BPM-stafdienst

- Bepalen van de interne marketing van het productenaanbod

Personeel en middelen

- Bepalen van de vereiste competenties van de BPM-stafdienst om dit aanbod te kunnen aanbieden

2. Uitvoeren van het managen van BPM (niveau BPM-stafdienst)

- Opstellen van implementatieplan (niveau BPM-stafdienst)

- Uitvoeren van implementatieplan (niveau BPM-stafdienst)

- Uitvoeren van de overige elementen van het raamwerk

- Evalueren van implementatieplan (niveau BPM-stafdienst)

3. EVALUEREN van het managen van BPM (niveau BPM-stafdienst)

4. BIJSTUREN van het managen van BPM (niveau BPM-stafdienst)

Het richten en inrichten van de BPM-stafdienst start met een SWOT-analyse. Het is aangewezen om ook een missie, visie en waarden te formuleren, specifiek voor de BPM-stafdienst (en vanzelfsprekend in lijn met de missie, visie en waarden van de totale organisatie).
Het productenaanbod bestaat uit een pallet van diensten net zoals dit het geval is bij een externe advies- en trainingsorganisatie zoals Amelior.
Voorbeelden van een mogelijk productenaanbod zijn:

  • bepalen van de BPM-maturiteit van de organisatie
  • coaching bij het verder ontwikkelen van leiderschap op BPM-vlak
  • ondersteuning bij het ontwikkelen van een BPM-beleid en een BPM-meerjarenplan voor de organisatie
  • aanbieden van BPM-stuurbord aan de leiding van de organisatie
  • modelleren van bedrijfsprocessen (als voorbereiding op: efficiëntie, klantgerichtheid, informatisering of het voldoen aan wetgeving)
  • simuleren van bedrijfsprocessen
  • ondersteuning bij de implementatie van nieuwe of gewijzigde bedrijfsprocessen
  • coaching bij het ontwikkelen van KPI's van bedrijfsprocessen
  • analyseren van bedrijfsprocessen in functie van tijd, kwaliteit, kosten of wetgeving
  • ondersteuning bij het opstellen van personeelsbehoefteplannen
  • training in elk van de voorgaande producten

De oefening op het niveau van de BPM-stafdienst kan dus pas gebeuren als de oefening op het niveau van de organisatie heeft plaatsgevonden. Immers, de initiatieven van de BPM-stafdienst zijn ondergeschikt aan de initiatieven inzake BPM op het niveau van de organisatie.

Cyclus

Een succesvolle implementatie van BPM vereist een degelijke organisatorische voorbereiding en coördinatie.
Om toegevoegde waarde te bekomen van bedrijfsprocessen, moeten deze een ganse cyclus doorlopen zoals in de Figuur 1 is aangegeven.
Evenzo moet het ganse BPM een cyclus doorlopen om succesvol te zijn. Het managen van BPM is dus een van de factoren die bijdraagt tot een succesvolle invoering van BPM-initiatieven.

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...