Bayer CropScience : Procesmodellering opent de weg naar verbetering

april 2015

Bayer CropScience wil uitgroeien tot een meer procesgerichte organisatie. Een eerste stap was het in kaart brengen van de processen. Amelior realiseerde dat in snel tempo voor de researchafdelingen in Gent (Zwijnaarde) en in de VS.

Het innovatiecentrum van Bayer Cropscience in Zwijnaarde verricht onderzoek naar de verbetering van de kenmerken van planten (Trait Research) als tarwe, katoen, rijst, soja enz. Mado Vandewoestyne, Global Quality Manager Trait Research: “Opdat ‘Trait Research' nog beter met andere onderzoeksgroepen van de organisatie zou kunnen samenwerken en oplossingen uitdokteren, was er nood aan een meer procesgerichte operationele aanpak.”

© Bayer CropScience

Het uittesten van nieuwe rijstvariëteiten met hoge opbrengst in het innovatiecentrum van Zwijnaarde

BPMN als standaardtaal

Eerst vanop een vrij generiek niveau en vervolgens telkens een niveau dieper en meer gedetailleerd bracht Amelior de processen in kaart.

Bij die procesmodellering is het belangrijk dat iedereen dezelfde ‘taal' spreekt. “Zo voorkom je bijvoorbeeld dat je flow charts krijgt die er naargelang de opsteller anders uitzien.We hebben gekozen voor BPMN 2.0 als gemeenschappelijke taal”, aldus Jan Libbrecht, senior consultant van Amelior.

Om de BPMN-taal te visualiseren en de processchema's elektronisch beschikbaar te maken opteerden Bayer en Amelior voor Visio van Microsoft.

Swim lanes

Mado Vandewoestyne: “Voor ons was het belangrijk duidelijk te stellen wie welke verantwoordelijkheden draagt binnen een proces. Door te werken met swim lanes (zwembanendiagram) maakten we dat visueel duidelijk. Iedereen kan dat ook gemakkelijk begrijpen.”

Jan Libbrecht moest dezelfde oefening ook uitvoeren in Morrisville. Dat gebeurde via videoconferencing. “We hebben de flows opgestuurd en gevraagd die kritisch te bekijken. Tijdens de videoconferenties bespraken we of die klopten met hun werkwijze. Als we nu een reeks activiteiten van het proces bespreken, weet iedereen waarover het gaat en kunnen we makkelijker eventuele veranderingen of verbeteringen implementeren op beide plaatsen tegelijk.”

Op naar procesmanagement

Mado Vandewoestyne: “Uiteindelijk is dat toch enorme werk op acht maanden tijd gerealiseerd. Nu zijn we aan de processen werkinstructies en procedures aan het koppelen.” De procesbeschrijving was in feite maar een eerste stap. Mado Vandewoestyne volgt bij Amelior nu een opleiding Certified Business Process Manager. “Gewapend met die kennis kan ik in een volgende fase proces per proces analyseren en zien waar er efficiëntieverhoging mogelijk is.

 

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs

16/05/2018 - Amelior

Wie zijn onze experten? - Ivo Demeulenaere

Van de scheepsbouw tot de voeding, van de telecom tot de ruimtevaart. Er zijn maar weinig sectoren waar Ivo Demeulenaere geen ervaring mee heeft. Ook ISO 9001 loopt als een rode draad doorheen zijn carrière. Hoe ziet hij de norm verder evolueren?

14/05/2018 - Amelior

Opleiding vertrouwenspersoon bij PepsiCo - Getuigenis

Bij PepsiCo in Zeebrugge werken er een 300-tal medewerkers in een volcontinu productie omgeving. Lynn leidt de werkgroep ‘Psychosociaal Welzijn’ met de vertrouwenspersonen. “Wij kozen ervoor om in elke ploeg een vertrouwenspersoon op te leiden zodat de drempel om iemand aan te spreken minder groot is. Dat er diversiteit binnen de groep vertrouwenspersonen is vonden wij zeer belangrijk, zo willen we ervoor zorgen dat iedereen iemand kan vinden waar hij/zij zich het meest comfortabel bij voelt.”

08/05/2018 - De Clercq Marie-Noëlle (alg)

Change Management - waarom veranderen zo moeilijk is

Met de beste bedoelingen gaan managementteams of verandercoaches aan de slag met een stappenplan voor verandering. Je hebt inderdaad verschillende en goede modellen die je hiervoor als leidraad kan gebruiken, o.a. het 8 fasenplan van Kotter, het ADKAR model, Lewin’s change model, ... Al deze modellen raden terecht aan om betrokkenheid en draagvlak te creëren bij de medewerkers. Maar waarom loopt het dan zo vaak fout op dit vlak? Waarom is er alsnog weerstand, ook wanneer we rekening houden om de noodzaak duidelijk te maken, de mensen te betrekken en hun weerstand te herkennen?