Het bos en de bomen

mei 2009

Terwijl we volop in het Lean 6Sigma-tijdperk zitten komt ‘20 Keys' eraan. En we hebben al zoveel ‘hypes' meegemaakt … Eén enkele alleszaligmakende managementechniek bestaat dan ook niet. Het zijn allemaal bomen die samen het TQM-bos vormen.

Regelmatig worden nieuwe managementtechnieken - sommigen spreken liever van bedrijfsculturen - gelanceerd. Al dan niet in willekeurige volgorde hebben we onder meer IKZ, TQM, JIT, TPM, Lean, Kaizen, 6 Sigma, 5S enzovoort zien opduiken. Dan komt plotseling iemand op de briljante idee om bijvoorbeeld Lean en 6Sigma te combineren. “Geniaal,” denk je dan. Of : “Was de techniek op zich dan toch weer niet zo compleet en allesomvattend als het eerder door de goeroes was voorgesteld?”. Kortom: wie kan op de duur door het bos de bomen nog onderscheiden? Voor alle hoger opgeleide en geplaatste dames en heren van het management is deze oefening mits enige moeite nog haalbaar. Maar wat moet de man/vrouw op de werkvloer hier allemaal van denken?

Want inderdaad: het bos van de bedrijfstechnieken of -stijlen is uiterst ingewikkeld. Of anders gezegd: sterk overlappend, aaneensluitend en continu evoluerend. Maar elk heeft wel zijn tijd en zijn plaats.

Ford en Toyoda

Toen Henry Ford in 1913 voor het eerst een assemblagelijn of ‘lopende band' introduceerde, was zijn betrachting enerzijds vooral kosten te drukken, zodat ook de gewone man een Ford T zou kunnen kopen. Anderzijds probeerde hij tempo te creëren, zodat al die klanten ook nog eens snel zouden kunnen worden bediend. In 1950 kwam Eiji Toyoda langs in de Ford-fabrieken en zag dat het goed was. In de tijdsgeest van na WO II ,waarin men schreeuwde om massaproductie met weinig inbreng van de klant, werd in die Fordfabrieken het Taylorisme (puur rationele arbeidsanalyse) op quasi perfecte wijze geïmplementeerd. De visionair in Toyoda besefte echter toen al dat dit ooit zou keren. De klant zou veeleisender worden, vooral op het vlak van aanbod en keuze. Maar wel tegen een zo laag mogelijke prijs. Toyoda zag dat het Ford-systeem niet robuust genoeg zou zijn om zomaar deze overgang naar ‘mass-customization' door te komen. Dit inzicht werd de aanzet voor het ‘Toyota Production System' (TPS). In de schoot van TPS kreeg ook het tot nu toe stiefmoederlijk behandelde begrip ‘muda' (Japans voor verspilling) zijn welverdiende aandacht. Lean Manufacturing was geboren.
Al snel bleek dat het Japanse productiesysteem dermate betrouwbaar draaide dat grote buffers en voorraden overbodig waren en kwam de vraag aan de leveranciers om ‘Just In Time' (JIT) te leveren. In het kielzog van JIT maakten ook ‘Kanban' en ‘Pull' hun intrede.
Het inzicht dat in de meeste productie-eenheden de lat nog veel hoger gelegd kon worden door alle medewerkers direct te betrekken in het verbeteren en beheersen van de processen had een volgende grote stap voorwaarts tot gevolg. Met dank aan Deming (PDCA) en Juran (kwaliteitsmanagement) kon een cultuur van ‘Kaizen' (continu verbeteren) succesvol uitgerold worden op de werkvloer.

TQM

In de jaren 80 kreeg dit verhaal uitbreiding. Men stelde vast dat luisteren naar de ‘Voice Of the Customer' tevreden klanten oplevert en dat een doorgedreven ‘kwaliteitsbeheersing' uiteindelijk steeds tot kostenreductie leiden kan. In navolging van de steeds vooropsnellende Japanse bedrijven werd in het westerse bedrijfsleven Total Quality Management (TQM) als nieuwe bedrijfscultuur gepromoot. TQM begint niet voor niks met ‘Total' en het blijkt een dankbare koepel te zijn waar naast de reeds vertrouwde ook een aantal andere kwaliteitsystemen hun eigen stek onder vinden. EFQM, het steeds aan invloed winnende ISO9000, en ook Total Productive Maintenance.
TPM is ontstaan uit het besef dat in een bedrijf dat streeft naar topkwaliteit, de focus verder dient te gaan dan enkel het product zelf. Tegelijkertijd kosten drukken bij het nastreven van deze kwaliteit lijkt evident, maar de middelen die essentieel zijn om de producten te maken verdienen ook een meer dan gemiddelde aandacht. TPM biedt hier een zienswijze waarbij alle medewerkers (alweer …) de ogen richten op de installaties, het machinepark. De hoofdrolspelers hierin zijn te vinden in productie, onderhoud en engineering. Eén van de hoofdindicatoren is zonder twijfel de ‘Overall Equipment Efficiency', waarbij de totale efficiency van een installatie in kaart gebracht wordt met aandacht voor de kwaliteit van de producten alsook voor de beschikbaarheid (storingen en omstellen) en de bezettingsgraad van installaties. Dit is tegelijkertijd ook Lean!
Dat de concurrentie nooit stil staat was de directe oorzaak voor Motorola om in de jaren 80, gedwongen, voor een voldoende sterke overlevingsstrategie te kiezen. Die bleek 6Sigma te zijn. 6Sigma was dermate succesvol dat er al snel navolging kwam in bijvoorbeeld General Electric en de automobielsector. De sterkte van 6Sigma schuilt onder andere in de systematische aanpak van variatie in processen, zowel industriële als dienstverlenende.

Lean 6Sigma

Op het eind van de twintigste eeuw zijn we, dankzij het stelselmatig implementeren van deze beheersystemen (al dan niet gecombineerd), gekomen tot een aanbod van hoogkwalitatieve producten tegen een zo laag mogelijke kost. Lean 6Sigma (LSS) dient gezien te worden als de volgende logische stap in een continu streven naar betere performantie. Is het dan alweer een nieuwe visie? Neen en ja. Neen in de zin dat LSS grotendeels gebaseerd is op een verzameling van eerder bewezen technieken en systemen uit het Lean-denken en de 6Sigma- methodologie. Ja in de optiek dat de link tussen kosten en kwaliteit nog nooit zo uitdrukkelijk en transparant aanwezig is geweest. Ja ook in de optiek dat de impact ervan op een niet te negeren wijze doorsijpelt in alle lagen en doorsneden van de organisatie. Vanuit het strategische bedrijfsplan tot op de productievloer. Van bij de klant in de toonzaal tot bij de ingenieurs verantwoordelijk voor R&D.
TQM mag nog steeds de titel ‘noemer van de totale kwaliteitsbeheersing' opeisen. De nieuwe trend is dat LSS een zeer prominente plaats onder deze koepel aan het innemen is.
Nu, wie gedacht heeft dat we het ondertussen toch wel zullen gehad hebben, is zoals te verwachten mis! Terwijl u dit artikel aan het lezen bent, zijn de Japanse bedrijven volop werk aan het maken van de introductie van ‘The Twenty keys'. Die beogen het invoeren van 20 gebieden in dewelke een bedrijf dient te verbeteren, wil het op termijn een nog betere kwaliteit, een nog lagere kost en een nog kortere cyclustijd (QCD) bereiken.
Een gewaarschuwd man (bedrijf) is er twee waard. Aan elk de keuze te maken hoe er mee om te gaan. Een bos kan maar een bos genoemd worden als er voldoende bomen in terug te vinden zijn. Een doordacht uitgebalanceerd bos bevat enkel bewust strategisch gekozen boomsoorten en geen allegaartje van trendy systematieken. Elke boom kan maar groeien als er voldoende aandacht, ruimte, voeding en vooral tijd aan gegeven wordt.
De bosbeheerder in elk van ons mag van één zaak overtuigd zijn. Het is verdomd boeiende materie. Succes ermee. En Amelior kan u als specialist ter zake altijd bijstaan.

Referenties

Boek: The machine that changed the World, door Womack, Jones en Roos
Boek: Total Productive Maintenance, door J.M.M Aalderse (Maynard)
Top Management Forum Lean Six Sigma 2007 Antwerpen: Lean Six Sigma, door Johan Batsleer (Amelior)
Magazine: Kwaliteit in bedrijf – Oktober 2008; ‘Inspanningen om Lean Six Sigma op de kaart te zetten beloond', door R.J.M.M. Does

Patrick CANOOT is Industrieel Ingenieur en werkte jarenlang bij Volvo Cars waar hij o.a. in de functies van Maintenance Engineer, Supervisor Onderhoud en Supervisor Productie betrokken was bij diverse toepassingen van onderhouds- en kwaliteitstechnieken en bij TPM. De laatste jaren was Patrick als gecertificeerd 6Sigma Black Belt ingeschakeld bij het systematisch aanpakken van chronische proces- en productproblemen. Op vandaag is Patrick binnen Amelior Senior Consultant in het domein Kwaliteit en maakt hij er een uitdaging van om op zeer pragmatische wijze cursisten in de loop van opleidingstrajecten tot effectieve procesverbetering te brengen.



Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...