Opleiding en ontwikkeling als strategisch proces

maart 2011

De lat voor opleiding en ontwikkeling wordt steeds hoger gelegd. Dit wordt nu gezien als een proces dat net als elk ander proces output moet genereren, meer bepaald daadwerkelijke performantieverbetering op de werkvloer, in lijn met de strategische doelstellingen van de organisatie.

De laatste dertig jaar hebben we een enorme productiviteitstoename gekend in alle onderdelen van de economie. Dit is voor een groot stuk te danken aan het procesdenken: TQM, lean en Six Sigma, TPM, BPM, etc. zijn met succes toegepast in alle soorten omgevingen. Opleiding is echter heel lang achtergebleven: dat werd gezien als een geïsoleerde gebeurtenis die in het beste geval via een formulier achteraf werd geëvalueerd. Was het eten lekker, en was de trainer een aangename mens, u kent dat wel.
Vanuit procesdenken bekeken wordt echter snel duidelijk dat opleiding maar een schakel is in een ketting die tot performantieverbetering moet leiden. Er is de behoeftenbepaling, leerdoelstellingen, link met de organisatiedoelen, leerinhouden en -plannen, de opleiding zelf, feedback/coaching, de transfer en toepassing, waardering en erkenning van gedragsverandering, de korte- en langetermijnevaluatie, etc
In die optiek is de opleidingsverantwoordelijke van de nabije toekomst de proceseigenaar van dit ganse gebeuren, met als taak de investeringen in het proces te laten renderen. Wie er niet in slaagt opleiding te vertalen naar gedrag en verbeterde prestaties zal zijn opleidingsbudget zien dalen.

Ontwikkeling is meer dan opleiden

Opleiden is goed en noodzakelijk, ontwikkelen is meer en beter. Het gaat immers over de bijdrage die elke medewerker kan leveren aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Dat veronderstelt dat er een strategie is die gekend is op alle niveaus en anderzijds dat er een link is tussen het strategisch proces en het ontwikkelingsproces.
Met ontwikkeling willen we de ‘paraatheid' van de medewerkers op peil houden, voor de verantwoordelijkheden van vandaag, maar ook voor die van morgen. Dit gaat in de eerste plaats niet om vakbekwaamheid of kennisopbouw, maar om een capaciteit om veranderingen te verteren en te willen ondersteunen. Dit veronderstelt betrokkenheid en mentale frisheid. Een belangrijke rol is daarbij weggelegd voor leidinggevenden die hun mensen continu moeten uitdagen om via alle mogelijke wegen ‘bij te blijven' met de evoluties binnen en buiten het bedrijf. Ontwikkeling is in die zin een verantwoordelijkheid van het volledige management, en niet enkel van de afdeling opleiding en ontwikkeling.

Strategie aan ontwikkeling koppelen

Zoals gezegd is het noodzakelijk dat het strategische proces input geeft aan het ontwikkelingsproces, en vice versa. De beste manier om dit te doen is via de leidinggevenden, want zij zijn verantwoordelijk voor het uitrollen van (een deel van) de strategie én voor het ondersteunen van ontwikkeling van hun mensen. In hun leidinggevende rol komen beide processen dus samen. De rol van ‘opleiding en ontwikkeling' is dan die van de proceseigenaar: het afstemmen en coördineren van de diverse ontwikkelingsactiviteiten, zodat er een rode draad doorheen loopt en er aan efficiëntie kan gewerkt worden.
Een managementmodel dat daarop focust is het Investors in People-label (IiP). IiP is ontstaan in de UK, maar heeft ondertussen de wereld veroverd. Ook in ons land zijn er ondertussen een 30-tal organisaties die zich Investor in People mogen noemen.
IiP vertrekt vanuit drie basisprincipes, sterk vergelijkbaar met de PDCA die we kennen uit kwaliteitsmanagement (Plan – Do – Check – Act):

  • De organisatie dient strategieën te ontwikkelen om haar performantie en die van haar mensen te verbeteren. D
  • ie plannen dienen vertaald te worden naar concrete acties op de verschillende niveaus van de organisatie, met duidelijk toegewezen taken en verantwoordelijkheden.
  • Een Investor in People wordt geacht het effect van de inspanningen in opleiding en ontwikkeling te meten en daar ook naar te handelen via bijsturing van de plannen.

Elk van de basisprincipes is uitgewerkt in een tiental onderliggende indicatoren die voor elk soort organisatie te meten zijn. Een recente studie van Cranfield School of Management (‘IiP, Managerial Capabilities and Performance', 2010, UK) toonde aan dat IiP een directie positieve impact heeft op de financiële resultaten van een onderneming. Daarmee is bewezen dat investeren in een strategisch ontwikkelingsproces loont op de bottom-line.