Geïntegreerde veiligheid (I)

Zeg nu zelf. Elke manager droomt er toch van om aan het hoofd te staan van een organisatie zónder ongevallen, zónder schade aan uitrusting, gebouwen en goederen en zónder onderbreking van leveringen door schade aan het productieapparaat. Maar mét een vlekkeloos imago bij alle betrokken partijen en meer in het bijzonder de overheid.

Door het toepassen van methodieken en programma's slagen een aantal bedrijven er in relatief goede resultaten te behalen op het vlak van veiligheid, gezondheid, welzijn en het voorkomen van schade aan hun patrimonium. Maar op een bepaald ogenblik ziet men dat de resultaten beginnen te stagneren of zelfs terug achteruit gaan. 

Het bereiken van een doorbraak naar een situatie van voortdurend verbeteren blijkt niet echt mogelijk.

Men neemt dan zijn toevlucht tot nog meer of tot speciale technieken en methoden die als een programma geïntroduceerd worden, in plaats van over te schakelen op het geïntegreerd behandelen van alle aspecten van de organisatie en haar management in verband met OHS (Occupational Health and Safety).

In enkele stappen vertellen dergelijke methodieken wel wat er gedaan zou moeten worden, maar vaak gaan ze voorbij aan de inzichten in de samenhang en de interactie met andere aspecten van de organisatie of het bedrijfsgebeuren. Soms houden ze zelfs geen rekening met de managementaspecten die verbonden zijn aan het succesvol invoeren van die methodieken.

Zorgsysteem is enige uitweg

We kunnen het niet genoeg herhalen: het realiseren van excellentie in OHS is zelden het resultaat van een aantal losse elementen, maar wel van een goed gestructureerd, samenhangend en degelijk onderbouwd zorgsysteem. Een zorgsysteem dat volgens bepaalde beleidsopties, visie en managementprincipes en -inzichten werd ingevoerd. En dit doorheen de hele organisatie op alle niveaus en in alle geledingen, waarbij ook participatie geïntegreerd is op alle niveaus en in alle functies.

Wij willen hier starten met een leidraad voor de broodnodige opbouw van grondige inzichten in alle aspecten van zo'n systeem, inclusief de managementaspecten en de processen voor veiligheid, gezondheid en welzijn. Pas in het vervolg van de artikelenreeks zullen we verwijzen naar methodieken die inzicht kunnen verschaffen in het ontstaan van schade en de oorzakelijke verbanden tussen alle factoren en mechanismen die hierin een rol spelen.

Het belang van procesbeheersing

Net als productiviteit, rendabiliteit, kwaliteit, … zijn de resultaten op het gebied van veiligheid de resultaten van processen die zeer goed  ‘gemanaged' worden. Het is dan ook van groot belang voor het management de causale samenhang te ontdekken tussen alle elementen die veiligheid genereren en zo de processen te kunnen identificeren, te bepalen en optimaal in te richten. Voor de beheersing en het voortdurend verbeteren van een veiligheidsmanagementsysteem moeten ook indicatoren en regelkringen worden ingeplant, die toelaten om tijdig bij te sturen. Dit is gebaseerd op het inzicht dat een goed zorgsysteem een complex netwerk is van activiteiten en processen. Van even groot belang voor het voortdurend verbeteren is de bezieling en de sturing van het complexe netwerk van processen.

Nieuwe managementinzichten

In het bedrijfsleven breken meer en meer visies door die sterk afgestemd zijn op het benutten van het ganse potentieel van de werknemers in de organisatie en bovendien gericht zijn op het voortdurend verbeteren. Niet alleen van de resultaten van de onderneming maar ook van de kennis van de ganse organisatie.

Voor een deel moet deze evolutie toegeschreven worden aan de druk om de uitdagingen van de technologie te beheersen en te hanteren. De software wordt als het ware belangrijker dan de hardware.

De houding en het gedrag van de leden van de organisatie is dus van primordiaal belang..

Modern management is dan ook niet meer alleen gericht op het behouden en borgen. Het is een dynamisch beleid geworden met voortdurende aandacht voor steeds betere resultaten op het vlak van snelheid, flexibiliteit, kwaliteit, betrouwbaarheid, efficiëntie, effectiviteit en productiviteit. Uiteraard betekent dit ook het uitschakelen en voortdurend verbeteren van verliesposten. Relaties tussen de kritische succesfactoren voor veiligheid, milieu en kwaliteit worden duidelijk en krijgen bijzondere aandacht, wat aanzet tot het integreren van die verschillende zorggebieden. Synergie en integratie kunnen in een modern management immers een bijdrage leveren tot het verhogen van de effectiviteit en de efficiëntie van de organisatie.
 

Participatie leidt tot succes

De nadruk in een modern veiligheidsbeleid kan niet meer liggen op menselijk falen en repressie, maar wel op het belonen van geleverde inspanningen en gewenst gedrag. Wat niet impliceert dat het belang van technische veiligheid naar de achtergrond zou moeten verdrongen worden.

Inzichten in de oorzaken van succes van een organisatie brengen meer en meer de rol van de mens op het voorplan. Kwaliteit van het leven en tevredenheid van alle leden van de organisatie wordt erkend als één van de belangrijkste succesfactoren.

Participatie in processen voor het vaststellen van strategie en doelen, participatie bij het opzetten van een structuur die moet leiden naar voortdurend verbeteren en doorbraak: in excellente ondernemingen zijn het essentiële bestanddelen van het bedrijfsbeleid en de bedrijfscultuur. En dat valoriseren van de talenten en kennis van alle werknemers dient niet alleen om betere bedrijfsresultaten te halen, maar ook om op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn hoger te scoren.

In een geïntegreerd veiligheidsbeleid worden aanvaardbare risico's dan ook niet langer alleen bepaald door de top van de onderneming, maar zijn het resultaat van een gestructureerd en systematisch overleg tussen alle betrokken partijen. In dit proces participeren zowel de werknemers als de werkgevers, naast specialisten in allerlei disciplines en vertegenwoordigers van externe instanties, inclusief de wetgevende.

Die participatie dient eveneens geïntegreerd te zijn in de normale processen voor beleidsvorming, beslissing en invoering. Dit betekent dat in de mate van het mogelijke geen parallelle structuren moeten of mogen worden opgezet voor die participatie. Organen zoals het CPBW kunnen uiteraard wel een rol blijven spelen in het participatieve model. Het CPBW kan een uitstekend overleg- en adviesorgaan vormen dat de werking van de systematische en geïntegreerde participatie vorm kan geven, kan borgen en bewaken en mee helpen verbeteren.
 

Veranderingsproces

De droom verwezenlijken van een ongevalvrij bedrijf of organisatie is een uitdaging, maar is wel degelijk haalbaar als die weg naar excellentie op een systematisch beheerste en dus procesmatige manier wordt gepland en aangelegd.

Het is als een goed en professioneel doordacht, gestructureerd spoor van de huidige situatie naar de gewenste situatie. Dat spoor is een veranderingsproces, dat zal bestaan uit een zestal noodzakelijke fasen of stappen:

• het aanbrengen van inzichten en het grondig begrijpen van de materie veiligheid, gezondheid en welzijn

• het zorgen voor commitment  bij de top en het hogere management

• het verwerven van de nodige competenties

• het invoeren van verbeteringsprocessen en bijsturen van onvolkomenheden

• communicatie van doelen en plannen

• het zorgen voor continuïteit van de nieuwe en gewenste situatie of de excellente resultaten

Het vertrekpunt is vaak een situatie met een hoge frequentie van ongevallen, met vaak ook een hoge graad van ernst (verlies aan werkdagen en schade aan patrimonium, inclusief productiemiddelen).
Zowel de huidige als de gewenste situatie wordt gekenmerkt door een aantal fundamentele aspecten van de organisatie:

• inzicht in de basisprincipes van OHS

• systematische aanpak

• het stellen van doelen

• het meten van resultaten

• de graad van participatie

• de mate van preventie

• …

Procesmatige aanpak

Het bereiken van excellentie via de groei van de oude naar de nieuwe situatie vergt een procesmatige aanpak.

Nemen we de frequentie en ernstgraad van ongevallen als voorbeeld, dan zien we de groei naar excellentie als een resultaatcurve die evolueert met het groeiproces (zie figuur 1).

In elke fase of stap naar excellentie kan de organisatie een hoger niveau bereiken en zullen een aantal specifieke processen, programma's en/of activiteiten moeten ingevoerd en geborgd worden.

Die niveau's zullen gekenmerkt worden door het ontwikkelingspeil van de aspecten van OHS.
Zo zal bijvoorbeeld voor het aspect ongevallen in het laagste niveau, volledig reactief gehandeld worden (systeem voor het melden en opvolgen van ongevallen met werkverlet).
Op het hoogste niveau zal de aandacht verschoven zijn naar het systematisch opvolgen en melden van afwijkingen van standaards voor gedrag en situaties.
Bij de evolutie naar excellentie ziet men vaak een fase van stagnatie of zelfs achteruitgang. In de meeste gevallen kan die enkel doorbroken worden door ook op een systematische en gestructureerde manier de juiste mate van participatie van alle medewerkers te realiseren (zie figuur 2). Met alle medewerkers bedoelen we uiteraard iedereen (op alle niveaus en in alle functies) die een relevante invloed kunnen uitoefenen op het behalen van de geplande resultaten en doelstellingen.

In volgende artikels komen we meer uitgebreid op alle hogervermelde elementen terug.