Als we spreken over kwaliteit in projecten, dan moeten we dit vanuit twee perspectieven benaderen. Ten eerste gaat het over de kwaliteit van het project-product (het materiële eindresultaat of service). Hierbij is het doel om te achterhalen welke kwaliteitsverwachtingen de klant heeft en hoe die bij oplevering het product gaat accepteren (lees: welke zijn de acceptatiecriteria?). Vervolgens moet het project zodanig ingericht worden dat men aan de kwaliteitsverwachtingen kan beantwoorden.
Bij het tweede perspectief gaat het om de kwaliteit van het managen van het project. En dat dit belangrijk is voor het slagen van het project blijkt uit de cijfers van het Chaos Report. Deze jaarlijks terugkerende studie toont telkenmale aan dat minder dan een derde van alle projecten succesvol afgerond wordt (binnen de afgesproken termijn, binnen het budget en met de afgesproken scope). Dat betekent dat meer dan twee derde van de projecten ofwel volledig falen (niet opgeleverd worden), ofwel opgeleverd worden maar niet binnen de afgesproken termijn of met overschrijding van het budget, of met een beperkte scope. Eén van de oorzaken is het slecht managen van een project, en dus ook het kwalitatief slecht managen ervan.
Kwaliteit van het product
Waarom voeren we eigenlijk projecten uit? Wel, hier kunnen we eenvoudig op antwoorden: een project heeft als doel een verandering door te voeren binnen een organisatie. Dit gebeurt onder andere door nieuwe producten te creëren of aan te kopen of door bestaande producten te verbeteren zodanig dat deze gebruikt kunnen worden om bepaalde baten te realiseren voor de organisatie. Producten moeten we hierbij wel in de brede zin beschouwen. Naast materiële producten, zoals een document, een softwarepakket of een inpakmachine, nemen we ook niet-materiële zaken mee, zoals een gewijzigde werkwijze.
Aan elk van deze producten zijn bepaalde kwaliteitsverwachtingen gekoppeld. Verwachtingen die gestuurd worden vanuit het oogpunt van de klant.
Dit wil dus zeggen dat we in eerste instantie met de klant aan tafel moeten gaan zitten om te kijken naar de scope van het project en de kwaliteitsverwachtingen ervan. Vervolgens gaan we deze kwaliteitseisen vertalen naar acceptatiecriteria, die zullen dienen als kwaliteitsleidraad tijdens het produceren van de producten en als toetsingsmiddel om te controleren of de uiteindelijke producten voldoen. Het staat natuurlijk buiten kijf dat de sub-producten die we moeten creëren of aankopen, ook aan bepaalde kwaliteitscriteria moeten voldoen. Die moeten uiteindelijk bijdragen aan de totale kwaliteit die de klant verwacht. Ook moet er rekening mee gehouden worden dat tijdens het project de scope kan veranderen, waardoor er dus mogelijk ook wijzigingen aan de kwaliteitsverwachtingen en de acceptatiecriteria noodzakelijk zijn.
Kwaliteitsregister
Om de verwachtingen en acceptatiecriteria te kunnen opvolgen en te controleren doen we er best aan om een productbeschrijving te maken voor het uiteindelijk te leveren product en voor alle sub-producten. Deze beschrijving moet dan onder andere de aan kwaliteit gerelateerde zaken bevatten (criteria, controlemethodiek, toleranties, verantwoordelijkheden …).
Uiteindelijk zal er een kwaliteitsregister opgesteld worden met als eerste doel de producten en hun geplande kwaliteitsgerelateerde activiteiten op te lijsten. Het tweede doel is het kunnen opvolgen of die activiteiten daadwerkelijk hebben plaatsgevonden of niet. Dit register biedt dus belangrijke audit- en borgingsinformatie (wat was gepland en overeengekomen en wat is daadwerkelijk uitgevoerd?) voor de verschillende belanghebbenden van het project:
- voor de teamleider of teamleden als input naar de kwaliteitsactiviteiten toe;
- voor de project manager als controle of de activiteiten al dan niet uitgevoerd werden en wat de resultaten ervan zijn;
- voor kwaliteitsborging als controle naar de gebruikte processen en methoden toe;
- voor de stuurgroep om te bewaken of de kwaliteit zoals de klant verwacht ook daadwerkelijk behaald is.
Niet te vergeten bij dit alles is dat bij aanvang van het project ook een kwaliteitsmanagementstrategie bepaald zal moeten worden. In veel gevallen kan men deze gewoon overnemen van het kwaliteitsplan van de organisatie, maar niet alle organisaties beschikken over zo'n plan. In dat geval is het aan de projectmanager om samen met de stuurgroep de betreffende strategie te bepalen. Zo'n kwaliteitsmanagementstrategie beschrijft onder andere de kwaliteitsstandaarden, procedures, technieken en tools die zullen worden gebruikt om de kwaliteit van de producten te garanderen.
Bij oplevering van het finale project-product zullen de acceptatiecriteria, die bij aanvang van het project vastgelegd en eventueel veranderd zijn tijdens het project, gebruikt worden om de klant te laten bevestigen dat het opgeleverde eindproduct aan de gestelde verwachtingen voldoet.
Kwaliteit van het project
Kwalitatief managen van een project is zoals eerder gezegd belangrijk voor het welslagen ervan. Hiervoor moet een projectmanager zich schikken naar de in het bedrijf gangbare manier om een project te managen. Daaronder verstaan we het juist hanteren en toepassen van de projectmethodiek die binnen het bedrijf gebruikelijk is, de voorgeschreven standaarden respecteren, de voorziene tools inzetten enz.
Het is inderdaad zo dat het de verantwoordelijkheid is van de projectmanager om een project op dagdagelijkse basis kwalitatief te managen, maar we mogen ook de rol van de opdrachtgever/stuurgroep hierin niet vergeten. Hij/zij moet ervoor zorgen dat de projectmanager binnen de lijntjes blijft kleuren. Dit door op een proactieve en objectieve manier onder andere de projectprestaties, het managen van het project, de producten, de betrokken processen en de projectrisico's te beoordelen. Indien dit niet volgens de voorgeschreven standaarden gebeurt, dan moet de opdrachtgever/stuurgroep dit bijsturen. Dit kennen we als kwaliteitsborging of quality assurance.
De opdrachtgever/stuurgroep kan deze verantwoordelijkheid op zich nemen door zelf een oogje in het zeil te houden, maar kan dit ook delegeren aan één of meerdere personen. Die moeten dan onafhankelijk zijn van de projectmanager en rechtstreeks rapporteren aan de opdrachtgever/stuurgroep. Het is dan ook duidelijk dat kwaliteitsborging niet kan gedelegeerd worden aan de projectmanager zelf.
De noodzaak van opleiding
Kwaliteitsborging in projecten is een functie die maar in weinig bedrijven is ingevoerd. In bedrijven waar dat wel het geval is, beperkt kwaliteitsborging zich meestal tot het controleren of de nodige documenten voor het projectmanagement zijn aangemaakt, zonder de kwaliteit van de inhoud te beoordelen. Wat zeer spijtig is, want het betekent een gemiste kans om de kwaliteit duidelijk te verhogen.
Is dit dan de fout van de mensen die deel uitmaken van kwaliteitsborging? Waarschijnlijk niet. Mogelijk zijn zij vanuit één of andere functie er gewoon ingerold zonder er een gedegen opleiding voor te krijgen.
Om dus de slaagkans van een project te vergroten, zal elk bedrijf degelijk moeten investeren in het goed opzetten van kwaliteitsborging en het opleiden van medewerkers om deze functie te kunnen uitvoeren. Anders zal het probleem zich blijven voordoen.