Dat hij in de zorg al heel wat watertjes doorzwommen heeft, is het minste wat je kunt zeggen over Hans Crampe. Na enkele jaren als psychiatrisch verpleegkundige en kwaliteitscoördinator groeide hij eind jaren negentig door naar het management van AZ Maria Middelares (Gentbrugge). Daar volgde hij de fusie met de Sint-Jozefkliniek van nabij op, begeleidde hij de bouw van de nieuwe campus en leidde hij de JCI-accreditatie in goeie banen. Eind 2018 maakte hij de overstap naar AZ Delta, waar hij als adjunct-directeur de interne organisatie aanstuurt.
Voel je je al thuis in je nieuwe job?
Hans Crampe: “Zeker. AZ Delta is een ziekenhuis in volle ontwikkeling. Jaarlijks komen hier 650.000 patiënten langs voor een raadpleging bij een dokter. En alles samen tellen we 4.000 werknemers. Bovendien zijn er sinds dit jaar twee (van de vijf bestaande) campussen samengebracht op een nieuwe vestiging in Rumbeke. Uitdagingen genoeg dus. Met de juiste technieken denk ik dat we van AZ Delta op termijn een echte magneet zullen kunnen maken, zowel voor patiënten als voor medewerkers.”
Hoe wil je dat aanpakken? Over welke technieken heb je het?
“Ik ben een vurig pleitbezorger van lean, een managementfilosofie die er op gericht is om met zo weinig mogelijk verspilling zoveel mogelijk waarde voor de klant te realiseren. Velen denken dat lean-technieken enkel toepasbaar zijn in de industrie, maar het tegendeel is waar. Voor mij is lean de oplossing voor talrijke uitdagingen in de zorg. Als je weet dat de gemiddelde ziekenhuismedewerker slechts een derde van zijn tijd met zorg bezig is, dan weet je ook dat er nog heel wat efficiëntie te boeken is. Nu de zorgvraag verder stijgt en het aantal handen aan het bed daalt, wordt dat alleen maar belangrijker. Lean is dé manier om het verschil te maken, zonder dat je je zorgverleners extra belast.”
Geef je een voorbeeld?
“Op sommige ziekenhuisafdelingen stappen verpleegkundigen tot zestig kilometer per dag. Telkens als er een patiënt op zijn belletje drukt, spurten ze de hele gang door naar zijn kamer. Soms is de oproep inderdaad dringend, maar veel vaker nog wil de patiënt gewoon een glas water of een vaas vragen. Met enkele slimme ingrepen kun je veel van die kilometers schrappen, waardoor er meer tijd voor de echte zorgtaken overblijft. Dat heb ik bij AZ Maria Middelares zelf mogen ervaren. Door lean toe te passen, hebben we tal van processen anders, beter en vlotter kunnen organiseren. De overlegmomenten en de nachtdiensten hebben we ingekort, het aantal kilometers die verpleegkundigen afleggen hebben we teruggeschroefd en de medicatie hebben we logischer geordend. Uiteindelijk zijn we er zo in geslaagd om de toegevoegde waarde op sommige afdelingen van 30 naar ruim 50 procent te brengen. Per dag kunnen zorgverleners daardoor zestig minuten extra aan een patiënt besteden. Dat is gigantisch.”
Vandaar dat lean een belangrijk onderdeel is binnen de gezondheidssector’?
“Klopt. Ik sta ervan versteld hoe weinig organisaties deze technieken vandaag toepassen. Iedereen in de zorg kreunt onder de hoge werkdruk en toch is er zoveel verspilling. De lean-principes kunnen daar iets aan te veranderen.”
Hoe kunnen zorginstellingen hiermee aan de slag gaan?
Het begint met meten. Hoeveel procent van de tijd zijn medewerkers met zorg bezig? Of anders gezegd: in welke mate zijn ze toegevoegde waarde aan het creëren? Vaak is dit al een eerste erg confronterende oefening. Veel mensen zeggen dat ze het drukdrukdruk hebben, maar in werkelijkheid zijn ze allesbehalve met hun kerntaken bezig. Achterhalen waar het fout loopt, is de volgende uitdaging. Hiervoor bestaan een aantal handige technieken. Bijvoorbeeld via een scoreborden de doelen en resultaten van een afdeling in kaart brengen. Eens de fouten in kaart gebracht zijn, kunnen we overgaan naar het wegwerken van de verspilling en de vrijgekomen tijd efficiënt invullen. Dat is het moment om de klantgerichte bril op te zetten. Waarop kun je inzetten om je klant – in dit geval je patiënt – ‘gelukkiger’ te maken en de toegevoegde waarde verder te verhogen?”