LEAN: ook voor dienstenorganisaties

oktober 2011

Het denken over en het werken met de principes van Lean is in. Na 'Lean manufacturing' en 'Lean office' duiken nu ook de begrippen 'Lean in Service' en 'Lean Government' op.
De term 'Lean manufacturing' werd populair na het verschijnen van het boek The Machine that Changed the World van Womack en Jones in 1990. In het boek werden diverse productiebedrijven met elkaar vergeleken en de auteurs kwamen tot de conclusie dat de Japanse productiebedrijven productiever en efficiënter waren dan hun Westerse collega's. Twee jaar eerder, in 1988, verscheen het boek Toyota Production System (TPS) van Taiichi Ohno. Het was een Engelse vertaling van de Japanse versie die 10 jaar eerder verschenen was. Ohno analyseerde het gebruik van de middelen van Toyota en bracht de verschillende elementen van verspilling in kaart. Hij kwam tot de zogenaamde '7 verspillingen van Ohno'.
Later kwamen andere auteurs met nog andere bronnen van verspilling zoals onder meer: het ondergebruik van menselijk kapitaal, ongeschikte systemen, energie- en waterverspilling en vervuiling.
Hoewel Ohno het uitvoerig heeft over de diverse vormen van verspilling, toch gebruikte hij de term lean niet letterlijk. Lean komt als begrip in het TPS woordenboek helemaal niet voor. Letterlijk betekent lean trouwens: mager, schraal.
Verspilling (of het Japanse equivalent 'muda' of het Engelse'waste') is het inzetten van meer middelen (te veel middelen dus) om een product te produceren dan gevraagd door de klant. Middelen omvatten zowel materiaal, machines als arbeid.

Wat wil de klant?

Lean manufacturing is een managementfilosofie die de relatie legt tussen wat de externe klant nodig heeft en de middelen die daarvoor nodig zijn. Alle elementen die de klant niet gevraagd of nodig heeft, vormen een verspilling en dienen kritisch geanalyseerd te worden. Men onderscheidt in dat verband 3 categorieën van activiteiten :

  • activiteiten met toegevoegde waarde voor de klant;
  • activiteiten zonder toegevoegde waarde voor de klant, maar noodzakelijk voor het functioneren van de organisatie; 
  • activiteiten zonder toegevoegde waarde voor de klant.

De tweede categorie betreft bijvoorbeeld activiteiten in het kader van wetgeving (BTW-administratie, verplichtingen inzake veiligheid of milieu,…) of rapportering. Het is de derde categorie die voorwerp is van verdere analyse.
Lean is evenwel geen synoniem van een kostenbesparingsprogramma. Het is een manier van denken en handelen doorheen alle geledingen in de organisatie, vertrekkende van wat de klant wil en de middelen die daarvoor nodig zijn.

Laten we nu even nagaan of de lean principes bruikbaar zijn in een dienstenorganisatie. We vertrekken zowel vanuit de 5 basisprincipes die Womack en Jones voorstellen als van de 7 verspillingen van Taiichi Ohno.

De 5 concepten van Womack en Jones.

1° Bepaal de waarde vanuit de klant

Het is de klant die de waarde bepaalt. In de non-profit sector is het niet altijd meteen duidelijk wie precies de klant is. Het is de instantie(s) die de afnemer of begunstigde is van de dienstverlening.
Merk op dat men in dit concept niet vertrekt van de interne klant, maar van de externe klant. Het is trouwens de externe klant die zorgt voor de inkomsten en niet de interne klant. Er is nog een fundamenteel verschil tussen een interne en een externe klant: externe klanten kunnen een einde maken aan de relatie met hun leverancier/aanbieder, terwijl dit bij een interne klant-leveranciers relatie veel moeilijker is.
Ook in een dienstenorganisatie is het mogelijk om de waarde te bepalen vanuit de klant.
De voorbeelden uit ons privé-leven die dit aantonen zijn legio : de extra toeters en bellen bij softwaretoepassingen of bij elektronica-apparatuur, de omroeper in de trein die bij het welkomstwoord het nummer van de treinrit vermeldt, de stapels brochures die in uw handen gestopt worden in een reisbureau als u een inlichting vraagt over uw zomervakantie, de ober die meteen vraagt welk aperitief mag geserveerd worden terwijl hij niet kan antwoorden op de vraag wat de dagschotel vandaag te bieden heeft, de hostess in het cinemacomplex die vraagt naar uw kaartje terwijl u wil weten in welke zaal de gekozen film doorgaat, het doorlopen van diverse loketten en diensten om een attest of een vergunning te bekomen, …
Dat de klant een mening heeft over de waarde van de dienst, is duidelijk. Maar hier moet men even nuanceren: de klant kan niet altijd de waarde van een dienst inschatten of definiëren, omdat hij onvoldoende ervaring heeft of technisch niet competent is. Hij/zij kan dus niet altijd inschatten of de interventies van de thuisverpleegkundige bijvoorbeeld op de meest efficiënte wijze zijn gebeurd.

2° Identificeer de waardestromen en elimineer verspilling

Of anders uitgedrukt: identificeer de activiteiten die leiden tot het product/de service naar de klant toe en vermijd alle activiteiten die niet bijdragen tot dit product of deze dienst.
Voor een productiebedrijf betekent dit: vermijden van buffer- en tussenvoorraden, wachttijden, uitvoeren van extra werk, … In de diensten- en non-profitsector moet men het begrip 'product' vertalen naar bijvoorbeeld: dossier, brief, informatie, oplossing, transactie met de klant, vergunning, transport van A naar B, …
Voorbeelden van stromen die geen toegevoegde waarde met zich meebrengen zijn: het verplaatsen van een dossier van de ene naar de andere medewerker, het wachten van een offerte op ondertekening, het opzoeken van een dossier, …
Men kan in deze redenering nog verder gaan en het spoor van de klant zelf volgen: een patiënt die een aantal onderzoeken moet laten uitvoeren in een ziekenhuis, de burger in het gemeentehuis die op zoek is naar een nieuwe identiteitskaart, de klant die inlichtingen over subsidies wil. Men brengt dus de waardestromen in kaart vanuit het perspectief van de klant en niet vanuit het perspectief van de organisatie. Op die manier worden bijvoorbeeld de wachttijden of de diverse verwijzingen tussen instanties zichtbaar. Wanneer een burger bijvoorbeeld een attest of vergunning wil (van bijvoorbeeld een gemeente), maar daarvoor ook een bewijs van goed gedrag en zeden nodig heeft (van de lokale politie), dan worden deze interacties pas duidelijk als men de processen in kaart brengt (of modelleert) vanuit het perspectief van de aanvrager die moet aankloppen bij de beide instanties en niet vanuit een van de aanbieders.

3° Laat de waardestromen aansturen ('trekken') vanuit de klant

Diverse realisaties (en ook diverse business games over lean) tonen aan dat de productieplanning moet vertrekken van de volgende schakel (het pull principe) en niet van de vorige schakel (push). Op die manier worden tussenvoorraden vermeden. Men herkent hier de principes van Just-In-Time en van 'kanban'. Ook in een dienstenomgeving bestaan tussenvoorraden: dossiers die wachten op verdere behandeling. Het begrip dossier moet men zien in de meest uitgebreide vorm: kredietaanvraag, belastingsbrief, melding van een schadegeval, vraag voor offerte, sollicitatie, …
Wanneer men de trekker (trigger) van een activiteit laat afhangen van de volgende schakel (via bijvoorbeeld een kaartje of kanban zoals in de industrie gekend is), dan vermijdt men tussenvoorraden van dossiers. Op die manier kan men de verschillende 'werkposten' balanceren, zodat de gehele flow uitgelijnd wordt. Hierdoor kan de totale doorlooptijd van dossiers gevoelig dalen.

4° Ontwikkel en lever wat de klant vraagt alleen wanneer de klant het vraagt

Dit betekent dus: de juiste hoeveelheid, de juiste mix en bovendien niet te vroeg en niet te laat. In de transportsector is men meer dan vertrouwd met deze uitgangspunten. De voedingsproducten aan de supermarkt kunnen slechts aangenomen worden binnen een bepaalde tijdsvork en conform aan verpakkings- en conditioneringseisen. Ook de IT-sector houdt omwille van de korte levensduur van de hardware bijna geen voorraden meer aan.

5° Verbeter voortdurend en streef naar perfectie

Op zich is dit een algemeen principe dat onafhankelijk is van de sector waar men actief in is.


Wachten is een van de 7 verspillingen van Taiichi Ohno. Wachten bijvoorbeeld tot de PC is opgestart of het kopieerapparaat is opgewarmd.


De 7 verspillingen van Taiichi Ohno

Laten we ook de 7 verspillingen van Taiichi Ohno eens toetsen in de dienstensector. Deze toetsing gebeurt op basis van een voorbeeld uit de gezondheids- en welzijnssector (ziekenhuis, rusthuis, …), uit de professionele sector (IT, advocatenkantoor, vertaalbureau, …) en ook eens vanuit uw eigen persoonlijke werkomgeving als medewerker van een dienstenorganisatie. Bij deze laatste invalshoek vindt men ook de principes van time management terug.

1° overproductie

  • gezondheid en welzijn: te veel medicatie klaargezet, te veel maaltijden, te veel tests, te lang verblijf in ziekenhuis;
  • professionele sector: extra features die de klant niet gevraagd heeft en ook niet nodig heeft, uitvoeren van extra tests of onderzoeken die de klant niet nodig heeft;
  • persoonlijk functioneren: een mail naar personen die daar niets mee moeten mee doen (de zogenaamde cc-mails).

2° transport

  • gezondheid en welzijn: verplaatsen van dezelfde patiënt naar dezelfde afdeling;
  • professionele sector: verplaatsen van dossier;
  • persoonlijk functioneren : persoonlijk een dringend dossier brengen naar de volgende schakel in de ketting.

3° bewegen

  • gezondheid en welzijn : zoeken naar patiënten, zoeken naar het patiëntendossier;
  • professionele sector : zoeken naar specificaties van de klant;
  • persoonlijk functioneren : verleggen van een dossier om meer plaats te hebben.

4° wachten

  • gezondheid en welzijn : wachten om ontslagen te worden, wachten in de spoedafdeling op een bed;
  • professionele sector : wachten op vrijgave van software;
  • persoonlijk functioneren: wachten tot de PC opgestart is of de kopieermachine opgewarmd is.

5° verwerken

  • gezondheid en welzijn: hertesten, herprikken, dupliceren;
  • professionele sector: heropstarten na een crash;
  • persoonlijk functioneren: controleren van verlofaanvragen.

6° voorraad

  • gezondheid en welzijn: vervallen medicatie, vervallen blanco invulformulieren;
  • professionele sector: voorraad hardware, software of handleidingen;
  • persoonlijk functioneren: veelheid van de verwerkte en niet verwerkte berichten in de 'inbox'.

7° defecten

  • gezondheid en welzijn: machines, verkeerde medicatie, verkeerde patiënt, verkeerde ingreep;
  • professionele sector: falende soft- of hardware, zoeken naar bugs;
  • persoonlijk: verbeteren van fouten in brieven.

Verspilling is wel degelijk in elke organisatie latent aanwezig. Het komt erop aan om deze verspillingen te leren 'zien'. Vanuit een filosofie van 'lean' en mits de nodige competentie en rijpheid van de organisatie moet het mogelijk zijn om deze verspillingen te doen dalen, zodat er meer tijd en energie overblijft voor de activiteiten die een toegevoegde waarde betekenen voor de klant. En alleen deze laatste soort activiteiten leggen de basis voor een langetermijnrelatie met de klant.

Dit artikel werd geschreven in opdracht van Amelior.


Lees hier andere artikels van deze auteur...

Contacteer de auteur...

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs