Op welk moment in je carrière besloot je de opleiding te volgen?
Als beleidsmedewerker bij KdG speelde ik een rol in het verbeteren van verschillende administratieve processen, zoals de studentenadministratie. Na één jaar kreeg ik de kans een groter procesoptimalisatieproject rond aankoop te trekken. Doel was het aankoopproces efficiënter, transparanter, klantgerichter én elektronisch te laten verlopen. Bij mijn vorige werkgever, touroperator Thomas Cook België, had ik al kennis gemaakt met strategisch management en projectorganisatie, maar op het vlak van procesmanagement kon ik wat extra kennis en ervaring gebruiken.
Waarom koos je specifiek voor deze formule?
Ik ben op het internet beginnen zoeken, vergeleek verschillende aanbiedingen, hield een shortlist over en selecteerde uiteindelijk wat me de breedst mogelijke opleiding leek. Het is een voordeel om procesmanagement vanuit verschillende invalshoeken te bekijken en de relatie met andere domeinen, zoals strategisch, project- of kwaliteitsmanagement, te bestuderen. Dat je een examen dient af te leggen, lijkt op het eerste gezicht niet evident, maar uiteindelijk blijft de stof beter hangen. Je krijgt de titel ‘Certified Business Process Manager' als je op het theoretische examen 60 procent van de punten haalt én een praktische case uitwerkt, annex verslag. Zo'n praktisch eindwerk is een goed idee, zeker als je het min of meer parallel met de theoretische lessen kunt uitvoeren, wat bij mij het geval was. Het laat je toe de opgedane kennis meteen toe te passen en te toetsen aan de bedrijfsrealiteit.
Wat zijn de belangrijkste inzichten die je tijdens de opleiding hebt verworven? Welke pas je toe?
Het onderscheid tussen de ‘happy flow' enerzijds en de ‘uitzonderingsflows' anderzijds werkte zeer verhelderend. Door dat onderscheid te maken, kan je veel discussies vereenvoudigen. De ‘happy flow' staat voor de normale gang van zaken, in ons geval: de aankopen die de gewone of standaardprocedure volgen. Die breng je eerst in kaart. Vervolgens kan je één voor één de uitzonderingsgevallen bespreken. Bij het herinrichten van het aankoopproces op KdG – waarover ook mijn eindwerk ging – hebben we de ‘to be-analyse' effectief zo aangepakt.
Ook het advies om ‘voldoende hoog te vliegen' bleek zeer nuttig: niet bij elke procesfase meteen in detail gaan, maar eerst de grote stappen en dan pas de deelprocessen in kaart brengen.
Aan de lessen rond de Business Process Management-notaties heb ik eveneens veel gehad. De cursus schoof een methodologie naar voor om alle activiteiten, objecten en verbanden binnen processen op een gestandaardiseerde manier voor te stellen. We passen die methode nu ook daadwerkelijk toe in de processen die we bij KdG onder de loep nemen.
Welke nuttige instrumenten of tools leerde je kennen?
Het schildpad- en flowdiagram kende ik al, maar ik leerde veel bij over het gebruik ervan. Een schildpaddiagram geeft op één pagina alle contextuele aspecten van een proces weer: van startevenement en input, over plaats, actoren, middelen, doelen ..., tot output en eindstatus (zie illustratie). Als vertrekpunt voor een analyse en verbetering is het een zeer handig instrument.
Om vervolgens de verschillende stappen in je proces te beschrijven, gebruik je flowdiagrammen. Over de concrete technische mogelijkheden van deze flowdiagrammen heb ik veel opgestoken tijdens de opleiding. De flows helpen je om processen te visualiseren, logisch voor te stellen en mogelijke procesverbeteringen te herkennen. Ook de zogenaamde POTI-benadering bracht me belangrijke inzichten bij. Soms is de afstand tussen de huidige (‘as is') en gewenste (‘to be') situatie zo groot dat je beter een gefaseerde aanpak naar voor schuift. Per stap maak je dan een analyse aan de hand van vier domeinen: processen, organisatie, technologie en informatie.
Kreeg je de kans om de opgedane kennis door te geven in je organisatie?
Ik bereid momenteel een opleiding voor in het kader van het ERP-project bij KdG (Enterprise Resource Planning), waarvan ik projectleider ben. De materie uit de CBPM-opleiding komt daarbij uitstekend van pas. Naast het aankoopproces herbekeken we in het kader van de professionalisering van onze hogeschool ook andere processen, zoals human resources en financiën. Zo groeide de nood aan een ERP-implementatie. De interne opleiding die ik op punt wil zetten, heeft enerzijds tot doel medewerkers te ondersteunen die nog niet veel ervaring hebben met het in kaart brengen van processen. Anderzijds is het mijn taak ervoor te zorgen dat we inzake procesmanagement eenzelfde taal spreken. In de cursus schuif ik een aanpak naar voor om onze processen op een uniforme manier te analyseren en te modelleren en op eenzelfde manier informatie aan te leveren. Dat zal de communicatie met onze toekomstige ERP-leverancier vergemakkelijken en de implementatie efficiënter laten verlopen. Het is geen goed idee om te informatiseren voordat je processen op punt staan. Veel organisaties komen daardoor in de problemen.
Wat zijn de voordelen van een job als procesanalist of procesverbeteraar?
Voor buitenstaanders lijkt procesmanagement misschien een saai vak, maar dat is allerminst het geval. Voor mij is het in elk geval de geknipte job: ik ben rationeel ingesteld en hou van planmatig, gestructureerd werken. Procesmanagement sluit daar goed bij aan. Processen stoppen niet aan de grenzen van één afdeling. Door processen te analyseren en te verbeteren, krijg je een goed zicht op de werking van de hele organisatie. Je leert verschillende segmenten én veel medewerkers kennen. Het moeilijke, maar tegelijk boeiende aan procesmanagementoefeningen is de menselijke factor. Soms worden procesoptimalisaties enthousiast onthaald, maar veranderingen wekken ook weerstand op. Het is fijn dat de opleiding ‘Certified Business Process Management' ook aan ‘change management' aandacht besteedt. In mijn huidige functie komt die kennis goed pas. Zo is het nefast om bij veranderingen beslissingen enkel vanuit efficiëntie-oogpunt te nemen, zonder rekening te houden met de menselijke aspecten of de cultuur van je organisatie.
Groei organisatie ondersteunen
De Karel de Grote-Hogeschool lanceerde in 2011 het Rubik 2.0-programma. Speerpunten zijn het uitbouwen van een slagvaardige, efficiënte organisatie, waarin onderwijskwaliteit en de ontwikkeling van de student centraal staan. De verschillende studiegebieden werden gehergroepeerd tot twee onderwijsgroepen die kennisdeling en verbinding stimuleren: Management en Technologie enerzijds en Welzijn, Onderwijs en Gezondheid anderzijds. Om deze ontwikkeling te ondersteunen en ook om de huidige groei op te vangen – tien percent meer studenten dit academiejaar – besliste de directie een aantal ondersteunende administratieve processen te centraliseren en te optimaliseren. Aankoop was er een van.