Bpost : minder fouten, minder klachten

september 2011

Six Sigma speelt een belangrijke rol in het streven van bpost naar meer efficiëntie en hogere kwaliteit. Amelior leidde al twintig bpost-medewerkers op tot Black Belts. Twee van hun projecten lichten we hier even toe.

De opleiding Six Sigma Black Belt van Amelior bestaat uit een aantal blokken (fases). De cursisten krijgen elk een mentor om hun project, dat parallel loopt met de opleiding, te begeleiden. Na iedere fase zitten cursisten en mentor/begeleider samen om de evolutie van het project te bespreken en eventueel bij te sturen.
Het eerste Black Belt project werd uitgevoerd door Quentin Godfirnon, toen nog production manager in Brussel X en nu supply chain manager. Doel van zijn project was het verminderen van het aantal machinaal verkeerd gesorteerde (genormaliseerde) zendingen in het sorteercentrum Brussel X. In België zijn er vijf sorteercentra en Brussel X had procentueel dubbel zoveel miszendingen als de andere sorteercentra.
Quentin Godfirnon: “Die miszendingen hebben twee keer negatieve impact. De eerste keer op de cost of non-quality. De zendingen gaan naar het verkeerde distributiekantoor en moeten terugkeren om een tweede keer - de dag nadien - te worden gesorteerd. We boeten ook aan kwaliteit in, omdat we onze belofte van levering binnen de 24u niet kunnen waarmaken.”

Sorteerproces

Het sorteerproces op de machines bestaat uit 4 fases: “prepare – feed – run (sort) – empty”. Machines worden eerst voorbereid door de operatoren (bv instellen van sorteerplannen) voor ze beginnen te voeden. In de run- fase werkt het sorteeralgoritme als volgt: de sorteermachines van bpost zijn uitgerust met OCR (optical character recognition) systemen. Op bepaalde brieven (van grote klanten) bevindt zich een barcode (mail ID), die de gegevens van de geadresseerde bevat. Dat is wat de machine het eerst zoekt. Indien ze geen zogenaamde mail ID vindt, gaat ze over tot zuivere OCR (maw het ‘lezen' van de adressen). Als dat nog onmogelijk is, gaan de brieven naar de videocodering: een grote zaal met schermen waar medewerkers op basis van foto's van de brieven de postcode invoeren. Tijdens de laatste fase moeten operatoren de stackers (of uitgangen) leegmaken.

Analyse van 4.000 miszendingen

Bij een Six Sigma project wordt de DMAIC-methodiek gevolgd (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Quentin Godfirnon: “In de measure-fase hebben we de operationele definities van miszendingen omgeschreven. Om data te verzamelen hebben we een data capture tool ontwikkeld (Octopus) waarin deze operationele definities ook geconfigureerd waren. Alle miszendingen die terugkomen naar het sorteercentrum worden met een barcode geïdentificeerd. Wij scannen die om te weten van welke kantoren ze terugkomen. Dan scannen we ook de sorteersanctie van de machine (de oranje fluo barcode die zich op de brieven bevindt = de ID tag) en omdat alle zendingen een bepaalde tijd in het geheugen van onze systemen blijven, kunnen we beoordelen – op basis van de operationele definities – of de fout bij de machine ligt of bij menselijke handelingen als bijvoorbeeld het leegmaken van de machine. We hebben 4.000 miszendingen geanalyseerd. Dat geeft ons bij een confidentie-interval van 95 procent een precisie van 1,6 procent. De gage R & R oefening wees uit dat de herhaalbaarheid 97 procent bedroeg, zodat we zeker konden zijn van de resultaten.”

Een belangrijke oorzaak van de miszendingen (40 %) bleek bij de afzenders te liggen. De handelingsfouten in het sorteercentrum stonden voor 23 procent.
Quentin Godfirnon: “Afzenders kunnen we onderverdelen in residentiële klanten (u en ik) en de grote business klanten. Op residentiële klanten konden we niet werken. Het is immers onmogelijk om iedereen te contacteren met bijvoorbeeld de vraag wat duidelijker te schrijven. Een sub-Pareto analyse bij de business klanten bracht drie grote foutoorzaken aan het licht. De eerste heeft te maken met de mail ID. Ofwel komt de barcode op de zending niet overeen met de barcode in de database van bpost, ofwel komt de barcode niet overeen met het op de zending vermelde adres. Tweede oorzaak is wat wij misleading information in windows noemen. Zo kan bijvoorbeeld onder het adres van de bestemmeling, in het klein, de tekst “Brussel, de … (datum) staan en neemt de machine “Brussel” om te sorteren. Een derde grote oorzaak is sorted on expeditors adress. Zo kan bijvoorbeeld onder het adres van de bestemmeling in het klein het adres van de afzender vermeld staan en neemt de machine dat adres om te sorteren.”
Een tweede sub-Pareto maakte duidelijk wat er misliep in de sorteeractiviteiten. Zo'n 90 procent van de fouten daar konden worden gerangschikt onder human error manipulation. Quentin Godfirnon: “De meeste fouten in die categorie treden op bij het wisselen van sorteerplan. Als de brieven uit de machine komen gaan ze in blauwe bakken. Verkeerde identificatie/etikettering van die bakken bleek een tweede menselijke fout. Brieven in de verkeerde batch zetten bij het leegmaken van de machine was de derde foutoorzaak. Dit zijn taken die veel aandacht vragen van onze medewerkers: de machines draaien op 40.000 brieven per uur en op sommige machines moet je meer dan 200 stackers leegmaken! Alle processen werden dus in kaart gebracht, met daarbij aandachtspunten voor de plaatsen waar de fouten optraden.”

Klant is top prioriteit voor bpost

“De klant staat centraal in de strategie van bpost. Een eerste verbeteractie had tot doel die fouten te verminderen door het uitleggen aan onze grote klanten welk impact een niet optimale adressering (mail ID, misleading information in windows en sorted on expeditors adress) op hun (en onze) dag +1 kwaliteit kan hebben. Met medewerking van de departementen Customer Operations werden dus business klanten bezocht en werd hen uitgelegd hoe hun adressering te optimaliseren.”
Voor de fouten die optraden tijdens menselijke handelingen werden brainstormingsessies georganiseerd met de machineoperatoren. Quentin Godfirnon: “Van daaruit zijn twee poka-yoke's ontwikkeld waarmee we de menselijke vergissingen zoveel mogelijk kunnen vermijden.”
Door de acties daalde het aantal miszendingen van 1,3 naar 1 procent. “We moeten wel nog verder analyseren en we moeten met het project nog doorheen de Control-fase, maar we kunnen zeker al concluderen dat Six Sigma een uitstekende methodiek is om kwaliteitsproblemen aan te pakken,” besluit Quentin Godfirnon. “Er waren voordien rond miszendingen al acties ondernomen op basis van feeling, maar door de wetenschappelijke onderbouw zijn we nu zeker van onze zaak.”

Pakjes en aangetekende zendingen

Een tweede Black Belt project werd uitgevoerd door Ronald Kenens, nu production manager van Brussel X. Hij voerde het onderzoek uit toen hij nog de functie process owner aangetekende zendingen bekleedde. Doel van het project was de reductie van het aantal klachten over barcoded products, dus pakjes en aangetekende zendingen. Via track en trace (webtracker) kan de klant zien waar de zending zich in de distributieketen bevindt. De postbode moet na zijn ronde in het systeem aangeven of een pakje of aangetekende zending al dan niet is uitgereikt.
In vergelijking met andere bpost-producten lag het aantal klachten hoger.
Ronald Kenens: “Er zijn veel soorten klachten, dus hebben we de scope verfijnd. Een eerste Pareto-analyse wees uit dat de belangrijkste klacht (30 procent) was ‘mijn zending staat in het track & trace systeem als uitgereikt, maar ik heb ze niet ontvangen'.
In een eerste fase werd een stakeholder-analyse uitgevoerd om te zien wie allemaal bij de problematiek betrokken was, zodat die zestien stakeholders (van ceo tot postmannen) na communicatie aan het project konden meewerken of er over worden geïnformeerd.
Voor de meting werden de vier kantoren met de meeste klachten rond barcoded products uitgekozen. In die kantoren werd een eerste brainstorming opgezet met postmannen en teamleaders, waaruit een vijftigtal mogelijke oorzaken te voorschijn kwamen. Na een tweede oefening met de kantoren konden de tien belangrijkste worden geïdentificeerd. “Dat was echt op basis van het gevoel en de terreinervaring van de postmannen,” aldus Ronald Kenens. “Voor die tien hoofdoorzaken hebben we dan operationele definities ontworpen, zodat iedere betrokkene wist waarover we spraken als we het over een type fout of type hoofdoorzaak spraken. Zo'n hoofdoorzaak is bijvoorbeeld de default scan. Als de postman vertrekt moet hij zijn zending ‘in aanbieding' zetten. Eenmaal terug van zijn ronde moet hij inloggen en een niet-uitgereikte zending opnieuw inscannen. Vergeet hij dat, dan krijgt de zending het statuut ‘uitgereikt'.”

1.000 klachten onderzocht

Om de betrouwbaarheid en herhaalbaarheid van het onderzoek te borgen werden de operationele definities afgetoetst bij telkens twee mensen in twee kantoren. Een volgende stap was het vergaren van informatie over de klachten en de analyse ervan. Op een kleine drie maanden werden een duizendtal klachten geanalyseerd. Ronald Kenens: “Op basis van Pareto's hebben we een aantal conclusies kunnen trekken. Onder meer dat we een onderscheid moesten maken tussen een pakketje en een aangetekende zending en dat er ook een verschil was tussen de soorten pakjes. Er zijn er immers waarvoor geen handtekening van de ontvanger is vereist, voor andere moet de ontvanger wel tekenen. En er zijn ook COD-pakjes (cash on delivery), waarbij de ontvanger moet betalen voor het pakje.”
De klachten bleken vooral over de pakjes te gaan waarvoor geen handtekening verplicht is. Daarvan werden er 639 geanalyseerd. De fout bleek meestal op te treden tijdens de uitreiking zelf. Ronald Kenens: “Doordat er geen handtekening is vereist, kunnen we de ongegrondheid van een klacht niet bewijzen.”
Voor de aangetekende zendingen was de conclusie totaal verschillend: de klachten werden verkeerd geregistreerd. Zo was er bijvoorbeeld wel een handtekening en was de klacht onterecht, of een klacht werd dubbel geregistreerd, of de informatie die de klant verstrekte was onvolledig omdat hij de barcode niet kon geven. Een aparte categorie waren de klachten van bedrijven. Daar waren de zendingen wel uitgereikt, maar ze waren niet bij de juiste persoon in het bedrijf geraakt.

Verbeteracties

Ronald Kenens: “Als verbeteractie hebben we in een distributiekantoor met een hoog aantal klachten een test uitgevoerd. Gedurende drie weken hebben we voor zendingen waarvoor geen handtekening vereist was, wél een handtekening gevraagd. Na die drie weken hebben we een eerste analyse van de resultaten uitgevoerd. Drie weken is weliswaar wat kort om definitieve conclusies te trekken, een klant kan immers pas na vier of zes weken een klacht formuleren. Maar op het eerste gezicht was het aantal klachten toch significant gedaald. We moeten nu nog bijkomende testen uitvoeren in andere kantoren en over een iets langere periode.”
Voor de klachten over aangetekende zendingen – met dus verkeerde registratie als hoofdoorzaak – zijn we onder meer een fast feed back aan het creëren. Als een klacht geregistreerd wordt moet die onmiddellijk worden getoetst aan de ervaring van het distributiekantoor waaraan de klacht wordt toegeschreven. Dat kantoor moet binnen de 24u feed back geven en zeggen of de klacht al dan niet terecht is. Vroeger sleepte dat proces soms te lang aan om de klacht nog te kunnen herkwalificeren. Ook daar zijn de eerste resultaten positief, maar is het nog te vroeg om definitieve conclusies te trekken.”
Een andere verbeteractie was de creatie van een online tool voor de distributiekantoren, waarmee de verantwoordelijke de status van de zending kan opvolgen en eventueel bijsturen. Zo kan hij bijvoorbeeld de postman aanspreken over het niet-inscannen van een zending. Daardoor krijgt de klant die zijn zending via webtrack wil volgen ook een waarheidsgetrouwer beeld van de status van zijn zending.

Op de hoogte blijven van onze opleidingen?

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Recente blogs